Oficinas de Proyectos ¿Moda o Estrategia?

En todas las crisis, como la que nos está tocando vivir derivada de la pandemia, la reducción de costes suele ser la primera actuación que se realiza en cualquier organización. Sin embargo, estas medidas suelen tener un recorrido relativamente corto y tienen que estar acompañadas de otras medidas que permitan optimizar el uso de recursos humanos y materiales, con una perspectiva de largo plazo. En esas épocas de escasez, tenemos que asegurarnos que los medios de los que disponemos se utilizan (“gastan”) de manera eficiente en actividades que aportan valor a las organizaciones. Por eso, es muy importante establecer mecanismos que nos permitan conocer a qué dedicamos nuestros recursos, identificar qué actividades y proyectos pueden aportar un mayor valor y enfocar los recursos a dichas actividades.

"Lo que las empresas deben lograr, es que los mecanismos que se implantan por necesidad, para optimizar el uso de recursos, pasen a ser parte de la cultura organizativa, y no queden simplemente como medidas coyunturales" y en este escenario las Oficinas de Dirección de Proyectos (PMO's-Project Management Office) pueden convertirse en ese tractor de cambio cultural y búsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos dentro de las organizaciones.

De hecho, en los últimos años, quien más quien menos ha ido hablar alguna vez de las PMO’s. Hasta no hace mucho, era difícil encontrar empresas, ya fueran grandes o pequeñas, en las que estuviera identificado de forma clara una PMO (en algunas simplemente tenían un enfoque más técnico que gestor: Oficina Técnica de Proyectos). Pero de un tiempo a esta parte, especialmente a raíz de la gran crisis de 2008-2014, su uso se ha ido extendiendo de forma constante. Las iniciativas de oficinas de proyectos durante los últimos años han tenido una mezcla de necesidad, moda, idea, estrategia de procesos, cumplimiento de políticas. Sin embargo, es más que probable que un buen porcentaje no fueran basadas en una estrategia clara de negocio y análisis de retornos de inversión. De ahí que, así como nacen, muchas desaparecen a los pocos años. ¿Cuál es la principal razón? Las bases sobre las que se cimientan, endebles y poco fundamentadas es una de las causas, pero, en gran medida, son las personas las que, de la misma forma que las lanzan y las soportan durante un tiempo, de igual forma las destruyen, o más bien abandonan.

¿Qué hay detrás de esas iniciativas de PMO’s? ¿se hace simplemente por moda o detrás hay una estrategia claramente definida? La respuesta no es tan fácil y, por desgracia, muchas veces subyace una falta de interés, de soporte de la dirección o simplemente que no está interiorizado el concepto de PMO, no se tiene claro que funciones puede desempeñar y que puede abarcar. Para conseguir que la implantación de una Oficina de Proyectos se consolide en la organización y no sea una moda más, de tantas, es necesario que todos los implicados (alta dirección, mandos intermedios, equipos de trabajo,…) tengan claro que se entiende por Oficina de Proyectos y que puede aportar a la organización. En lo que queda de este artículo nos centraremos en describir a grandes rasgos que es una oficina de proyectos y que tipos nos podemos encontrar.

¿Qué entendemos por PMO?

Podemos encontrar múltiples definiciones de lo que es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). Si nos quedamos con la definición establecida por el PMBok® (Project Management Body of Knowledge), uno de los estándares de gestión de proyectos más extendidos, una PMO es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos.

La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre el portafolio, conjunto de programas y proyectos de la organización y los sistemas de gestión corporativos. ¿Y cómo se lleva eso a las empresas?

La PMO en las empresas

No todas las empresas implantan las PMO de la misma forma. Cada empresa tendrá que decidir que función deberá desempeñar y adaptar la estructura y capacidad de la PMO a dicha función. A grandes rasgos, nos podemos plantear varios modelos de PMO en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la empresa:

  • PMO de apoyo. Ejercen poco o ningún control en los proyectos y su rol se centra en un papel meramente consultivo. Básicamente su función principal es la de proporcionar un marco metodológico, herramientas, plantillas, mejores prácticas y lecciones aprendidas de otros proyectos que deberán ser usadas por los distintos directores de proyectos dentro de la organización. Además podrán realizar actividades de formación y proporcionar acceso a información, actuando como un repositorio de proyectos.
  • PMO de control. Este tipo de oficina las podríamos asimilar con los departamentos de control de gestión donde su función principal se centra en recopilar información de los proyectos, monitorizar su ejecución, comprobar posibles desviaciones en las métricas clave (KPO-Key Process Outputs), así como proporcionar informes consolidados a la gerencia/dirección de la empresa. Esto hace que su grado de control de los proyectos sea moderado.
  • PMO de Dirección. Mientras que en los dos tipos anteriores la PMO no tienen una participación activa en la dirección de los proyectos, hay otro tipo de PMO donde la dirección de los proyectos recae directamente en ellas. Las PMO de dirección disponen de personal, directores de proyecto, con capacidad para dirigir y gestionar los distintos proyectos que se desarrollen en la compañía. En determinadas organizaciones no se encargan de dirigir todos los proyectos, sino solamente aquellos más relevantes o estratégicos. Ejercen un grado de control elevado en los proyectos.

Como decía, cada organización tiene que decidir qué tipo de PMO soporta mejor su estrategia, incluso definiendo PMO’s con funciones que mezclen funciones de los tres tipos que acabamos de ver.

Por otro lado, las Oficinas de Proyectos se pueden ceñir a un ámbito concreto de actuación: por ejemplo, típicamente las oficinas de proyectos se centraron o nacieron en los departamentos de TI. Pero existe otra corriente, una nueva evolución, donde las PMO’s abarcan proyectos dentro de toda la organización. En este escenario entramos en lo que se conoce como EPMO (Enterprise Project Management Office) o CPMO (Corporate Project Management Office). Este tipo de oficinas de alto nivel se centran en asegurar el correcto alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa, asegurando la obtención de resultados. No suelen darse en pequeñas y medianas empresas. Una de las facetas en las que se pueden centrar es el de asegurar que los proyectos se realizan de la misma forma con independencia del departamento que esté involucrado. Una PMO basada en la organización, en relación a las que están basadas en departamentos, necesitarán un soporte ejecutivo fuerte ya que no estamos hablando de estrategias de proyecto meramente departamentales, sino organizativa y una EPMO debería de asegurarse que todos los proyectos están alineados con la estrategia y la dirección corporativa.

Distintos enfoques jerárquicos para una PMO

Como podéis ver, la Oficina de Dirección de Proyectos es un enfoque que da mucho juego y puede tener mucho recorrido en las organizaciones. Sin embargo, para que se consolide a nivel organizativo, las personas involucradas tienen que tener claro el enfoque y las metas a alcanzar, y no embarcarse en su implantación por una simple moda.

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Elaborar un buen informe te ayuda a transmitir el estado de tu proyecto.

En este post en el blog de el Arte de presentar, y para completar algunos de los elementos más relevantes sobre la comunicación en proyectos que he ido compartiendo en entradas anteriores, me voy a centrar en la elaboración de informes en el ámbito de los proyectos. Da igual el tipo de informe que tengamos que elaborar en nuestro proyecto, al final es otra forma de comunicar y le tenemos que prestar atención. ¿Tenemos claro que representa un informe en un proyecto? Podríamos resumir que en un proyecto cualquiera MEDIMOS para obtener DATOS que posteriormente analizamos y evaluamos para entender su significado, obteniendo INFORMACIÓN. Esa información se organiza en INFORMES que distribuimos entre los interesados y servirá de base para la toma de decisiones.

Pero, ¿cuántos tipos de informes nos podemos encontrar en nuestro proyecto? Estos son los tres tipos de informes más relevantes:

  • Informes de Situación. Estos informes siguen una secuencia temporal: de donde viene, donde está y a donde va mi proyecto. A su vez se subdividen en tres subcategorías o apartados:
    • Informes de Avance. Describen qué se ha logrado: cuanto llevas realizado/entregado, que coste has consumido,… Normalmente se apoyan en histogramas que nos permiten mostrar, de forma muy visual, la tendencia de nuestra proyecto.
    •  Informes de Estado. Describen en dónde está el proyecto, a fecha del informe, desde las principales variables: Alcance, Tiempo, Coste,…
    •  Informes de Previsión. Predicciones futuras del estado y avance del proyecto.
  • Informes de Riesgos. El informe de riesgos nos permite informar sobre aquellos eventos que pueden tener un impacto en nuestro proyecto (ya sea positivo o negativo). Tiene que incluir un resumen del perfil de riesgo del proyecto y, al menos, los detalles de los riesgos que tienen un mayor potencial de causar impacto en el proyecto.
  • Informes de Recursos. El informe de recursos muestra el desglose de las tareas asignadas al equipo del proyecto y cuando deben de ser realizadas.

Con independencia del tipo de informe al que nos vayamos a enfrentar, tenemos que seguir los siguientes pasos para su elaboración:

  1. Establece un guión. Antes de empezar, piensa que quieres contar, que apartados vas a tratar. Es muy útil el uso de plantillas que te proporcionan una referencia del guión a seguir.
  2. Fija un contexto, un ámbito temporal. Normalmente, todo informe de seguimiento abarca un periodo temporal. Ese período es relevante para fijar el punto de referencia sobre el cual vas a buscar la información necesaria.
  3. Establece la audiencia objetivo. El nivel de detalle y lenguaje a utilizar deberá ajustarse al tipo de receptor, aunque a veces es difícil saber quién acabará recibiendo el documento. Cuanto más heterogéneos sean, más dificultad a la hora de transmitir de forma clara, así que intenta evitar acrónimos (o en último término tienes que aclararlos) y evitar utilizar un lenguaje excesivamente técnico.
  4. Busca el contenido/documentos/información para desarrollar el guión establecido. Una vez que sabes el qué, el cuando y a quién, ya puedes recopilar los datos necesarios para extraer la información que vas a presentar en el informe.
  5. Desarrolla el contenido. Los datos no los puedes presentar en bruto. Este es un punto muy destacado ya que muchos informes presentan mareas de datos que apabullan al receptor y puede hacer perder el foco (además, cuanta más información, más riesgo de que algún dato se presente de forma errónea y pueda dar al traste con todo el informe, poniendo en duda sus resultados). Los datos tienen que tener sentido, ser exactos y deben ser explicados, brevemente.
  6. Elabora un resumen ejecutivo. Ya tienes todos los datos y la información elaborada. Ahora tienes que ser capaz de extraer los puntos clave, aquellos sobre los que quieres llamar la atención. Aunque sea uno de los últimos apartados en elaborarse, si quieres causar un fuerte impacto, mueve el resumen al inicio del informe. Comienza el informe causando un impacto positivo, destacando la información más relevante de todo lo que se explicará a continuación. A medida que avanzan las páginas, la atención va decayendo con lo que, si dejas el mensaje al final, lo más probable es que no cale en el receptor (o directamente vayan a la hoja de conclusiones).
  7. Anexos. Si ves que la cantidad de datos que estás utilizando para elaborar el informe es muy densa, déjalos para una anexo. Que el desarrollo del informe contenga los datos más relevantes y claros, haciendo referencia al anexo para ampliar información.

Como puedes ver, una cosa es como te enfrentas al informe en el proceso de preparación, y otra muy distinta es el orden de presentación. Desde la perspectiva de un proyecto, conviene empezar resaltando la información más relevante del informe. Por eso, aunque el resumen ejecutivo es de los últimos apartados a elaborar en un informe, debe ser el primero en mostrarse. El objetivo es empezar con la visión general y luego ya bajar al detalle que soporta esa visión (visión TOP-DOWN), y no al revés (BOTTOM-UP), dejando las conclusiones para el final.

Para finalizar, un consejo a la hora de redactar un informe. No te van a valorar por el peso del informe, por la cantidad de datos, referencias, información que incorpores, sino por la calidad (más vale poco y bien arado que no mucho y arañado).

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Las Habilidades de un Director de Proyecto

En el anterior artículo nos centramos en remarcar la importancia del rol de Director de Proyecto y cuáles son sus funciones principales, pero ¿Qué nos convierte en un buen director de proyecto? Dirigir/liderar un proyecto es algo más que ejecutar un conjunto de actividades, se requieren unas habilidades especificas distintas de las que podríamos necesitar como técnico/especialista de proyecto.

A la hora de gestionar/dirigir un proyecto el director de proyecto deberá:

  • Planificar los trabajos/actividades que tienen que ser realizados para alcanzar los objetivos del proyecto y cumplir las expectativas del cliente.
  • Organizar todos los elementos (recursos) que interaccionan a lo largo de la vida de un proyecto. Esta actividad requerirá que el director de proyecto disponga de cierto nivel de autoridad dentro de la organización.
  • Gestionar las Personas, ya sean clientes, usuarios, equipo de proyecto, etc… en definitiva, los stakeholders. Los proyectos son realizados por personas y no siempre los objetivos son compartidos o son entendidos de manera correcta.
  • Dirigir y Liderar. Liderar es algo más que mandar o dar órdenes. Un buen líder forma parte del mismo equipo que trabajo que está liderando y no es un “agente externo” que se limita a establecer unos objetivos a alcanzar y unas tareas a ejecutar. El líder se implica con el propio equipo.
  • Controlar/Monitorizar que el proyecto se está desarrollando conforme el plan establecido y, si no es así, definir las medidas correctivas necesarias.

Para desarrollar esas actividades no basta con tener una buena base de conocimientos técnicos ya que, como ya hemos visto, un buen albañil no hace un buen capataz. Para gestionar un proyecto necesitaremos un conjunto de habilidades que podríamos clasificar en tres grandes grupos:

  • Capacidades Técnicas. Todo director de proyecto tiene que tener unos sólidos conocimientos técnicos: conocimiento de procedimientos, métodos, procesos, herramientas y técnicas que nos permitirán afrontar todo proyecto con mayores garantías.
  • Capacidades Humanas. Habilidades que permitan trabajar con personas (comunicación, negociación, trabajo cooperativo,…). Nuestra habilidad para coordinar y controlar los proyectos mejorará significativamente gracias a una serie de habilidades interpersonales y liderazgo con el equipo de proyecto. 
  • Capacidades Conceptuales y de Diseño. Capacidad de entender el entorno, analizarlo y adaptarse. Un proyecto, por definición, siempre es cambiante, por lo que tenemos que ser capaces de adaptarnos a los cambios que surgen a lo largo del proyecto.

Al final, gestionar un proyecto es un Arte que se basa en la aplicación de una serie de conocimientos científicos. El arte consiste en aplicar nuestros conocimientos, experiencia y habilidades de manera adecuada en el momento correcto y, aunque no garantiza el éxito del proyecto, nos permite reducir el riesgo de fracaso. Para ello deberemos potenciar/desarrollar algunas habilidades clave:

  • Comunicación. Una comunicación clara y efectiva es fundamental para todo director de proyecto. No sólo es importante el qué se comunica (el nivel de detalle a utilizar y la perspectiva), sino el cómo (que medios vamos a utilizar) y el cuándo (elegir el momento en el que se realizará dicha comunicación). Además hay que asegurarse que el receptor ha recibido y entendido lo que se ha querido comunicar, con lo que la retroalimentación (feedback) se convierte en un elemento base como un medio para evitar malentendidos e incomprensiones.
  • Negociación. En todo proyecto pueden existir expectativas dispares e incluso contrapuestas, con lo que cobra relevancia las habilidades de negociación como una forma de alinear las expectativas de los participantes con los objetivos del proyecto.
  • Solución de problemas. Un director de proyecto debe de ser proactivo, adelantándose a los posibles problemas que puedan afectar al éxito del proyecto (riesgos) y establecer planes que minimicen o eviten su impacto. Sin embargo, en último término, si el problema no ha podido evitarse, tiene que tener la capacidad de gestionar ese tipo de situaciones de forma eficiente. Un director de proyecto debe ser resolutivo, capaz de asumir responsabilidades e involucrar a los demás en el proyecto.
  • Delegación. Aunque la responsabilidad global del día a día del proyecto recae sobre los hombros del director de proyecto, eso no significa que tenga que hacer todo el trabajo. La capacidad de organizar el trabajo del proyecto y, a continuación, asignar varios aspectos de la misma a las partes interesadas, es crucial. La delegación efectiva ayuda a asegurar que cada tarea se lleva a cabo por la persona más adecuada en el momento más adecuado.
  • Influencia sobre organización. Capacidad decisoria dentro del ámbito del proyecto, con lo que implica que hay que tener cierto nivel de influencia y autoridad dentro de la organización.
  • Capacidad de Análisis. A lo largo de un proyecto nos enfrentaremos con grandes cantidades de datos y cuestiones complicadas. Por lo tanto, necesitamos una gran capacidad de análisis con el fin de dar sentido a la información y encontrar soluciones.

Todo esto hace que la profesión de director de proyecto sea de largo recorrido y nos obligue, y obligue a las empresas, a tomarla en serio. Se hace necesario huir del concepto de “Director de Proyecto por Accidente” y tanto profesionales como las propias organizaciones necesitan poner el foco en esta actividad. Vivimos en un entorno laboral cada vez más proyectizado donde cobra especial importancia el rol del director de proyecto.

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La Importancia del Director de Proyecto

Una de las primeras actividades que se tiene de abordar a la hora de arrancar un proyecto en cualquier organización, incluso antes del propio inicio formal (Project Kickoff), es «nombrar»/asignar un Responsable de Proyecto. El papel de esta persona es clave ya que será la encargada de guiar/coordinar/liderar/dirigir todos los aspectos relacionados con el proyecto. Aunque no lo parezca, este punto se puede convertir en un auténtico quebradero de cabeza a lo largo de la vida del proyecto.

En muchos proyectos he podido ver que realmente no hay identificada una única persona «responsable» de la toma de decisiones, sino que la responsabilidad del proyecto está diluida entre las distintas personas encargadas de los diferentes aspectos del proyecto: técnicos, legales, funcionales, de negocio. Que existan responsables concretos en ámbitos específicos dentro del proyecto (sobre todo en grandes proyectos) de por sí no es malo, pero lo que tenemos que tener claro es que, al final, siempre tiene que haber una única persona con la capacidad de tomar decisiones dentro del proyecto: resolver conflictos, elegir entre diferentes opciones, coordinar las distintas partes del proyecto, comunicar el avance del proyecto, etc…. Es lo que se denomina accountability: una única persona que tiene la responsabilidad total/integral del proyecto, encargada de velar para que el proyecto alcance sus objetivos.

Otro aspecto que me ha llamado la atención en muchos proyectos es que su responsable tiene un carácter marcadamente técnico. Esto pasa mucho en proyectos de alto contenido tecnológico donde el Director de Proyecto se suele preocupar de aspectos de muy bajo nivel y donde, incluso, la función de dirección de proyecto es realizada por uno de los técnicos del equipo, sin darle mucha relevancia y enfocándola, simplemente,  como una actividad de «reporting». Este punto nos lleva a otra cuestión interesante: ¿Cuál es la función del Director de Proyecto?, es decir, ¿el Director de Proyecto tiene que dedicarse a actividades técnicas, a identificar/definir el alcance del proyecto? ¿o hay algo más? Para contestar a esa pregunta me voy a apoyar en una de las guías de referencia más usadas por los Responsables de Proyecto, el PMBok®: «El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del proyecto«. Esto significa que la función principal del Director de Proyecto no es técnica, ni funcional (entendida como la dedicación a las actividades de definir el alcance del proyecto), sino que se tiene que dedicar al proyecto en si: planificar que es lo que hay que hacer, hacer un seguimiento de como se está ejecutando, tomar las decisiones necesarias para corregir posibles incidencias, informar a los distintos actores que intervienen en el proyecto (stakeholders), coordinar los participantes, etc… Este aspecto es, en mi opinión, un elemento relevante en la gestión de proyectos ya que, en muchas ocasiones, los problemas más importantes de los proyectos no vienen derivados de causas puramente técnicas, sino que se derivan de otro tipo de factores: problemas de comunicación, incorrecta asignación de prioridades, descoordinación, etc… El Director de proyecto desempeña un papel clave a la hora de coordinar/acompasar todos los recursos que intervienen en un proyecto. Es como el director de orquesta que tiene que asegurarse que todos los instrumentos “suenen” en el momento adecuado.

Este último punto puede chocar un poco, sobre todo en algunos sectores y empresas en concreto, ya que estamos muy acostumbrados a ver relacionada, por no decir mezclada, la función de gestión/dirección con la parte técnica. ¿Quién no ha visto ofertas de trabajo tipo «Se Busca Jefe de Proyecto Java», «Necesitamos Jefe de Proyecto PHP»?.  Algunas veces esto se debe a la necesidad de enfatizar el conocimiento del entorno técnico en el que se va a desarrollar el proyecto, lo cual no está mal ya que, aunque el Director de Proyecto tenga que centrarse en aspectos relacionados con el proyecto, tiene que tener una mínima base de conocimientos técnicos que le ayudarán en las labores de coordinación y toma de decisiones del proyecto (gestión). En proyectos pequeños es normal que una misma persona pueda desempeñar varios roles (Director de Proyecto, Analista Funcional, Diseñador, etc…). El problema es que no pocas veces, debajo de esa frase subyace una falta de comprensión del ámbito de la función de dirección de proyectos, “degradándola” a una mera función de reporting que se realiza como parte del trabajo que “si aporta valor”, el trabajo técnico. Cuanto más grande es el proyecto más necesario se hace el aumento de dedicación a actividades propias de planificación, seguimiento,  control, comunicación, etc…

Otro aspecto que me gustaría destacar es la terminología. A lo largo de este artículo los términos que he ido usando han sido el de Director de Proyecto o Responsable de Proyecto, en contraposición al termino que quizá es el más usado: «Jefe de Proyecto». Aunque pueda parecer trivial, esta sutil diferencia es, en mi opinión, importante a la hora de transmitir que papel desempeña dentro del proyecto. Desde mi punto de vista, el término jefe tiene una concepción más jerárquica y nos evoca métodos tradicionales de gestión casi enfocados al ordeno/mando, con una autoridad obtenida del rango más que de la ejecución de las funciones y las capacidades. Sin embargo la función del Director de Proyecto tiene que ir más allá de una simple «jefatura», tiene una concepción de liderazgo, de conseguir que las cosas se hagan con independencia del rol jerárquico. Esto es así porque el Director de Proyecto deberá relacionarse, interactuar e incluso influir sobre perfiles y grupos de personas (stakeholders) sobre los que no siempre tendrá una ascendencia jerárquica para conseguir que las cosas ocurran. Esto le obligará a utilizar estilos/técnicas de dirección y gestión de lo más diverso para asegurar cumplir su objetivo final: el éxito del proyecto.

¿Y cuales son las responsabilidades de un buen Director de Proyecto? Volviendo a tomar como referencia una de las guías más usadas sobre el tema, la guía PMBok®, las responsabilidades del Director de Proyecto son:

  • Asegurar que todos los hitos y resultados sean alcanzados cumpliendo las restricciones de tiempos, costes y respetando los estándares de calidad.
  • Alcanzar los objetivos contractuales.
  • Deberá dedicarse al proyecto en si, en lugar de aspectos funcionales y técnicos.
  • Trabajar conjuntamente con los Responsables Funcionales para asegurar que los recursos se empleen en forma eficaz y eficiente.
  • Actuar como el punto principal de comunicación entre el cliente, patrocinador, la alta dirección y las direcciones funcionales.
  • Preparar planes realistas.
  • Mantener informados a stakeholders.
  • Tomar todas las decisiones necesarias en el ámbito del proyecto.
  • Proponer o iniciar acciones correctivas.
  • Resolver conflictos.
  • Responsabilidad final total.

En último término, el grado de autoridad del director del proyecto dependerá el tipo de organización, su cultura y estructura organizativa.

Teniendo en cuenta todos estos puntos, queda patente que las habilidades que debe desarrollar un buen Director de Proyecto tienen que ser específicas para esa función y distintas de las habilidades que tiene que desarrollar un perfil más técnico (no por ser un buen albañil vas a ser un buen capataz). Ambas actividades, aunque necesarias y relacionadas en una obra, necesitan perfiles distintos: una persona puede ser un buen informático, o un buen médico, pero un pésimo Gestor. No basta con ser un buen programador o un excelente médico para ser un buen responsable de proyectos. De ahí que muchas veces nos venga a la cabeza la frase «era un buen técnico pero un pésimo gestor», y eso se debe a que las habilidades a desarrollar son distintas. Pero eso será tema de otro artículo.

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¿Cuándo se inicia un Proyecto?

A la hora de iniciar un proceso de mejora relacionado con la gestión de proyectos, hay una serie de preguntas que se repiten de forma recurrente, pero hay una en especial que genera un interesante debate: ¿Cuándo damos por iniciado el proyecto?. Las respuestas más usuales a dicha pregunta tienen como respuesta alguna de las siguientes variantes: “con la reunión de arranque o kick-off”, “cuando lo aprueba el cliente”, “cuando se acepta la oferta o firma el contrato”, etc…Si vamos a una definición formal podemos decir que un proyecto se inicia con la aprobación formal a través de un acta de constitución.

El inicio del proyecto es un hito muy relevante, ya que es a partir de ese momento cuando ponemos todo nuestro esfuerzo en gestionar el proyecto, aplicando las herramientas, técnicas y procesos que nos dictan las distintas metodologías. Pero, ¿no se nos está escapando algo?

Muchas organizaciones tienen procesos de gestión muy bien implantados: el rol de director de proyecto está muy bien establecido, se gestionan de manera muy correcta las expectativas de los clientes, la gestión de riesgos forma parte del ADN del proyecto. Y aún así, el director de proyecto tiene muchos problemas en lograr el éxito del proyecto. En estos casos habría que hacerse la siguiente pregunta: “cuando formalizamos el proyecto, ¿tenemos alguna restricción limitación que nos condiciona la ejecución del proyecto?” A lo que la respuesta es: “Claro, la oferta, el pliego, el contrato,….etc”. Y aquí es donde encontramos muchas veces el talón de Aquiles de los proyectos.

No es que quiera alimentar las eternas luchas entre el departamento comercial y el operativo, simplemente poner sobre la mesa que tenemos que preocuparnos de los proyectos no sólo desde el momento en que ganamos la oferta, firmamos el contrato o formalizamos el inicio formal del proyecto. Un proyecto empieza mucho antes, realmente empieza desde que alguien, un cliente/usuario, se pone en contacto con nosotros diciendo “tengo esta u otra necesidad”, “quiero dar respuesta a este problema…”. Si las principales restricciones de nuestro proyecto están establecidas por contrato (un coste fijo, unas fechas de entrega acordadas, etc…) tenemos que extender las mejores prácticas de gestión desde el primer momento, desde que detectamos la necesidad.

Un proyecto empieza desde el mismo momento en que se ponen en contacto con nosotros para dar respuesta a una idea. Da igual si consideramos proyecto desde que se detecta la oportunidad comercial (y al final tenemos subproyectos: subproyecto comercial y subproyecto Técnico), o que a esa fase le llamemos pre-proyecto, proyecto de preventa. Lo importante realmente es considerar ese momento también como un proceso estructurado, y clave, en el que tenemos que asegurarnos que estamos identificando correctamente los riesgos y las reservas de contingencia asociadas, el alcance de alto nivel y los costes necesarios. Pensad que lo que se establezca durante esa fase preliminar (conceptualización, preventa) condicionará toda la ejecución del proyecto.

Así que, si queremos minimizar el riesgo de fracaso de proyecto, tenemos que formalizar nuestro proceso desde el momento que se genera una oportunidad y no sólo cuando ganamos el proyecto.

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Cuál es la función de una PMO

¿Cuál es la función de la PMO?, o la versión más rústica de la misma duda ¿para que sirve una PMO? Esta es una pregunta que se hacen muchas empresas a la hora de plantearse la posibilidad de crear una oficina de proyectos (Project Management Office) en su organización (si esa pregunta nos la estamos haciendo cuando ya está creada, mal asunto: es muy posible que no hayamos seguido un criterio claro a la hora de crearla por moda o imitación de otros). Como buen gallego, la respuesta a esa pregunta es un DEPENDE.

Lo primero que tenemos que tener claro es que tipo de PMO podemos crear y luego definir para que necesitamos esa figura en nuestra organización, que objetivo queremos alcanzar. Pero antes,…

¿Qué entendemos por Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)?

Podemos encontrar múltiples definiciones de lo que es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). Si nos quedamos con la definición establecida por el PMBok® (Project Management Body of Knowledge), uno de los estándares de gestión de proyectos más extendidos, una PMO es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos.

La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre el portafolio, conjunto de programas y proyectos de la organización y los sistemas de gestión corporativos.

Ahora que ya conocemos su definición ¿Cómo se puede implantar en las empresas?

Tipos de PMO

No todas las empresas implantan las PMO de la misma forma. Cada organización tendrá que decidir qué función deberá desempeñar y adaptar la estructura y capacidad de la PMO a dicha función. A grandes rasgos, nos podemos plantear varios modelos de PMO en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la empresa:

  • PMO de apoyoEjercen poco o ningún control en los proyectos y su rol se centra en un papel meramente consultivo. Básicamente su función principal es la de proporcionar un marco metodológico, herramientas, plantillas, mejores prácticas y lecciones aprendidas de otros proyectos que deberán ser usadas por los distintos directores de proyectos dentro de la organización. Además podrán realizar actividades de formación y proporcionar acceso a información, actuando como un repositorio de proyectos.
  • PMO de controlEste tipo de oficina las podríamos asimilar con los departamentos de control de gestión donde su función principal se centra en recopilar información de los proyectos, monitorizar su ejecución, comprobar posibles desviaciones en las métricas clave (KPO-Key Process Outputs), así como proporcionar informes consolidados a la gerencia/dirección de la empresa. Esto hace que su grado de control de los proyectos sea moderado.
  • PMO de Dirección. Mientras que en los dos tipos anteriores la PMO no tienen una participación activa en la dirección de los proyectos, hay otro tipo de PMO donde la dirección de los proyectos recae directamente en ellas. Las PMO de dirección disponen de personal, directores de proyecto, con capacidad para dirigir y gestionar los distintos proyectos que se desarrollen en la compañía. En determinadas organizaciones no se encargan de dirigir todos los proyectos, sino solamente aquellos más relevantes o estratégicos. Ejercen un grado de control elevado en los proyectos.

Como decía, cada organización tiene que decidir qué tipo de PMO soporta mejor su estrategia, incluso definiendo PMO’s con funciones que mezclen funciones de los tres tipos que acabamos de ver.

Por otro lado, las Oficinas de Proyectos se pueden ceñir a un ámbito concreto de actuación: por ejemplo, típicamente las oficinas de proyectos se centraron o nacieron en los departamentos de tecnología. Pero existe otra corriente, una nueva evolución, donde las PMO’s abarcan proyectos dentro de toda la organización.

En este escenario entramos en lo que se conoce como EPMO (Enterprise Project Management Office) o CPMO (Corporate Project Management Office). Este tipo de oficinas de alto nivel se centran en asegurar el correcto alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa, asegurando la obtención de resultados. No suelen darse en pequeñas y medianas empresas.

Una de las facetas en las que se pueden centrar es el de asegurar que los proyectos se realizan de la misma forma con independencia del departamento que esté involucrado. Una PMO basada en la organización, en relación a las que están basadas en departamentos, necesitarán un soporte ejecutivo fuerte ya que no estamos hablando de estrategias de proyecto meramente departamentales, sino organizativa y una EPMO debería asegurarse de que todos los proyectos están alineados con la estrategia y la dirección corporativa.

Figura. Distintos enfoques jerárquicos de PMO.

Como podéis ver, la Oficina de Dirección de Proyectos es un enfoque que da mucho juego y puede tener mucho recorrido en las organizaciones. Sin embargo, para que se consolide a nivel organizativo, las personas involucradas tienen que tener claro el enfoque y las metas a alcanzar, y no embarcarse en su implantación por una simple moda.

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La importancia de Medir

Cuando una organización se plantea el reto de implantar algo nuevo siempre se encuentra con la barrera de vencer el rechazo que todo cambio conlleva. Cuando hablamos de metodologías de desarrollo o gestión de proyectos ese rechazo es, en muchas ocasiones, muy acusado ya que puede hacer tambalear los bases de muchas creencias. Nos podemos encontrar con las barreras de unos hábitos muy arraigados, muchas veces incluso adquiridos (no quiero emplear el término aprendido porque presupone que se han inducido formalmente y no creo que sea el caso en la mayoría de las situaciones) antes de empezar la vida laboral.

Aunque lo parezca por como he empezado este post, no quiero hablar de la gestión del cambio, sino de los pasos previos al cambio. No sé si estaréis de acuerdo, pero en muchas ocasiones siempre que una organización acomete un proceso de mejora, se embarca directamente en la frenética carrera de elaborar nuevos procesos, implantar nuevas herramientas y dar formación en ellas a las personas y equipos afectados. Este enfoque, en mi opinión, no es correcto ya que adolece de la ausencia de un punto de referencia sobre el que compararnos. Me explico. Al acabar la definición e implantación de los nuevos procesos ¿como sabemos si hemos mejorado? ¿tenemos la certeza de que los cambios han supuesto una mejora, y aquí está el punto clave, CUANTITATIVA sobre la situación anterior? Muchas veces contestamos a la pregunta de ¿hemos mejorado, somos más eficientes con el nuevo proceso? con percepciones y basándonos en “datos”, por llamarlos de alguna manera, CUALITATIVOS (muchas veces ni siquiera eso). Y esto pasa porque antes de embarcarnos en la titánica tarea de cambiar o implantar un nuevo proceso, no hemos tomado la referencia numérica (cuantitativa) de donde nos encontramos para poder comparar con la nueva situación.

En el mundo de los procesos, al igual que cuando planificamos un viaje, no sólo es necesario conocer a donde quiero llegar (OBJETIVO) sino cual es el punto de partida (SITUACIÓN ACTUAL) para poder cuantificar si se han cumplido las expectativas creadas. Y aunque esto parezca obvio, no son pocas las veces en que las empresas se aventuran a implantar una complejísima herramienta que les “ayude” a medir/gestionar el proceso. Y mientras se implanta y se aprende a usar dichas herramientas (en muchas ocasiones hablamos de muchos meses) no se hace nada más, perdiendo un tiempo precioso de “medición”, de conocer realmente cual es la foto actual y ver como va evolucionando con el paso del tiempo.

Para medir, por ejemplo la situación de nuestros proyectos, no necesitamos de partida nada excesivamente complejo, una pequeña hoja de cálculo donde podamos registrar dos o tres datos relevantes de nuestro proyecto (la foto inicial del proyecto en esfuerzo, duración y coste, y la foto final de los mismos parámetros). De esta forma, paulatinamente y aunque sea de forma artesanal, podemos ir construyendo nuestro histórico de medición que nos permitirá entender mejor nuestra organización. Una vez que dispongamos de sistemas automatizados más complejos, podremos incorporar nuevos ratios y explotar y analizar la información en su conjunto, pero no es necesario esperar a tener la mega-solución para poder empezar a medir.

En definitiva, antes de embarcarte en complicados cambios de procesos, asegúrate de medir y registrar, aunque sea de forma artesanal, tu comportamiento actual para poder, más adelante, comparar con los nuevos resultados. No lo olvides, para mejorar primero hay que medir así que ¿a qué esperas?

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El kick-off meeting, el pilar de la comunicación en tu proyecto

Cuando te nombran Director de Proyecto una de las primeras interacciones que tienes que hacer con los principales afectados de tu proyecto (stakeholders/interesados) es la reunión de arranque, más conocida como Kick off meeting. Podemos definir esta reunión como un encuentro entre los responsables de la empresa/equipo ejecutor del proyecto y el cliente para hablar de todo lo que tenga que ver con el nuevo proyecto y donde se establece, formalmente, su arranque. Hasta aquí la definición formal pero, ¿le prestas realmente atención a esta reunión? o simplemente es una más de todas las que vas a tener a lo largo de la duración del proyecto. 

La reunión de arranque puede ser una herramienta muy poderosa para facilitar la comunicación en tu proyecto. Además de establecer el arranque formal, es un perfecto punto de encuentro entre cliente y empresa proveedora del servicio donde se tendrán que establecer los pilares que guiarán tu proyecto. Aunque no te va a garantizar su éxito, es muy probable que una mala reunión de arranque sea un indicio para un proyecto problemático: El fin exitoso de todo proyecto se empieza a consolidar con un buen inicio

A continuación te enumeramos algunos de los aspectos relevantes que deberás tener en cuenta a la hora de plantearte la reunión de arranque: 

  • Plantea una reunión presencial. Siempre que sea posible, intenta que la reunión de arranque sea presencial o, al menos, a través de videoconferencia o virtual por herramientas online. La comunicación no verbal es una buena herramienta para entender a nuestro interlocutor, y poder tener un contacto visual con los principales actores del proyecto te ayudará a entender sus expectativas. 
  • Prepara bien la reunión. En toda reunión, la preparación es relevante, pero en el caso de la Kick off meeting mucho más si cabe. Esta no es una reunión social. Es quizá la reunión más relevante de tu proyecto, donde vas a establecer los modelos de gobierno y puede que el único momento en el que todavía no haya problemas a resolver y donde el ambiente sea cordial (aunque hay veces que ni en ese momento). Durante la preparación es importante que revises toda la información de la que dispones para resolver las siguientes preguntas: 
    • ¿Cuál es el objetivo del proyecto? 
    • ¿Qué beneficios, cual es el valor que aportará a la organización? (tanto a tu organización como al cliente) 
    • ¿Cuál es el alcance del proyecto y sus entregables principales? 
    • ¿Cuáles son las fechas críticas (hitos) del proyecto? 
    • ¿Cuál es su coste? 
    • ¿Cuáles son los principales riesgos asociados al proyecto? 
    • ¿Existe algún supuesto, premisa, restricción o exclusión que tengas que tener en cuenta? 
    • Tienes que entender el entorno (la organización, el sector,…) en el que se va a desarrollar el proyecto. 
    • Tienes que identificar y conocer los stakeholders (interesadores/afectados) de tu proyecto. 
  • Durante la reunión. Aunque tú, como director del proyecto, llevarás la voz cantante a la hora presentar los principales puntos, no dejes que sea una reunión cerrada (un discurso). Tienes que abrir el debate al resto de los asistentes en algunos puntos relevantes. El objetivo es que puedas conocer de primera mano sus expectativas, sus principales preocupaciones y, sobre todo, reducir o al menos minimizar las incertidumbres que pueda haber. Los temas que vas a tener que tratar, como mínimo, son: 
    • Tienes que mostrar el objetivo y misión del proyecto y su alcance. 
    • Presenta el calendario global (no tiene que ser detallado) con los principales hitos y entregables que se van a producir. 
    • Muestra los riesgos que ya has identificado y puedes abrir un breve debate sobre si alguno de los presentes tiene identificado algún riesgo más. 
    • Es un buen momento para que presentes al equipo del proyecto, cuales son sus roles y sus responsabilidades. En aquellos roles que no esté claro quien será la persona asignada (sobre todo en roles del cliente), es el momento adecuado para definirlos y establecer los canales de comunicación y niveles de escalación para posibles incidencias que puedan surgir. Recuerda que en esta reunión vas a fijar las bases de gobierno y tienes que contemplar tanto los buenos como los malos momentos que puedan venir. Nuestro peor enemigo en esta reunión es la típica frase “…no hace falta entrar en esos detalles, nos vamos a llevar bien…” ¿y si no nos llevamos bien? Mejor deja todo claro desde un principio. 
    • En la reunión de kick off tienes que establecer como se harán las reuniones de seguimiento, su periodicidad y los participantes en dichas reuniones. 
    • Uno de los principales riesgos que te puedes encontrar durante la reunión en tu rol como moderador, es que algún tema se enquiste. En este caso tendrás que intentar posponer ese tema a otra reunión monográfica para poder continuar avanzando en otros temas. 
    • Establecer los próximos pasos. 
  • Después de la reunión. La kick off meeting no acaba al finalizar la reunión. Como toda reunión será necesario elaborar el acta y distribuirla a todos los asistentes. No dejes pasar mucho tiempo e intenta enviarla, como máximo, dentro de los dos días siguientes a la celebración de la reunión. En ese acta, tienes que dejar claro los compromisos y las tareas asumidas por todas las partes (cliente y proveedor) así como los responsables de su ejecución. Este es el elemento fundamental para mover a la acción después de tu reunión de arranque. 
    Es recomendable, antes de hacer llegar el acta a todos los asistentes, que pudieras contrastar su contenido con algunos de los interlocutores del cliente (normalmente aquella persona que tiene la responsabilidad principal de hacer el seguimiento por su parte). 

Para terminar es importante que tengas muy presente estas premisas antes de afrontar una kick off meeting

  • Tu objetivo es establecer un compromiso claro por parte de todos los participantes (tanto de la empresa que ejecuta el proyecto como del cliente) 
  • Tienes que establecer un clima de confianza mutua. 
  • Clarifica todas las dudas que puedan surgir entre los participantes. Es uno de los momentos más relevantes para identificar las distintas expectativas sobre el proyecto. 
  • Confirma los roles y responsabilidades de todos los participantes. 

Así que ya sabes, en tu próximo proyecto pon toda tu energía en lograr una exitosa kick off meeting. Puede ser el primer paso para alcanzar el éxito en tu proyecto porque, como ya decía Platón “El inicio es la parte más importante de la obra”. 

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El Acta de Constitución: Comunica formalmente el inicio de tu proyecto

El inicio del proyecto es uno de los hitos más relevantes en cualquier proyecto. Supone el comienzo de la cuenta atrás para alcanzar todos los objetivos que has/han definido y el momento a partir del cual empiezas a aplicar todas las técnicas y herramientas que tienes a tu alcance, entre ellas la comunicación.

Aunque pueda parecer que es una obviedad, te has preguntado ¿en qué momento empieza un proyecto? Las repuestas a estas preguntas tienen como habituales algunas de estas variantes: “con la reunión de arranque o kick-off”, “cuando lo aprueba el cliente”, “cuando se acepta la oferta o se firma el contrato”,… Si vamos a una definición formal podemos decir que un proyecto se inicia con la aprobación formal a través de un acta de constitución (project charter en inglés. No debemos de confundir el acta de constitución con la reunión de arranque o kick-off que trataremos en otro artículo.

Pero ¿porque es relevante el acta de constitución? ¿qué importancia tiene para mí como Director de Proyecto desde una perspectiva de comunicación?

El Acta de Constitución del Proyecto es el documento de tu proyecto  donde tienes que reflejar una visión preliminar de los roles y responsabilidades, de los objetivos, de los principales interesados (stakeholders) y donde se te asigna la responsabilidad como Director de Proyecto. Es uno de los pilares del proceso de comunicación.

Fuente: Guía PMBOK® publicado por el PMI®

La 6ª edición del PMBok® define 49 procesos, siendo uno de esos procesos «Desarrollar el acta de constitución del proyecto». Este proceso, junto con la «identificación de los interesados», son los dos únicos procesos a ejecutar durante la fase de inicio del proyecto, donde se fijan las directrices a seguir durante el proyecto.

Desde una perspectiva de comunicación, el acta de constitución del proyecto es de gran relevancia ya que sirve como una referencia para el futuro del proyecto y para comunicar el propósito del proyecto a los diferentes stakeholders. Es el documento que marca el inicio formal del proyecto y, como Director de Proyecto te  asigna la autoridad para utilizar los recursos de la organización en las actividades del proyecto. Un acta de constitución se convierte en una referencia que ayuda a mantener al equipo de proyecto alineado con los objetivos establecidos.

A la hora de elaborar el Acta de constitución de tu proyecto tienes que asegurar que incluya la siguiente información:

  • Una justificación/propósito del proyecto.
  • Unos objetivos medibles y criterios de éxito.
  • Unos requisitos y descripción del proyecto de alto nivel, así como los principales entregables.
  • Unos riesgos a alto nivel.
  • Un resumen del cronograma de hitos y presupuesto.
  • Los requisitos de aprobación del proyecto.
  • Quién es el Director de Proyecto, su responsabilidad y nivel de autoridad.
  • El Patrocinador (Sponsor) y el nivel de autoridad de quien autoriza el acta de constitución.
  • Unas restricciones y supuestos de alto nivel.

Normalmente, la mayoría de esta información se obtiene de los documentos/entregables que se han generado durante la fase de preventa o negociación contractual previa al arranque de proyecto. Documentos como:

  • Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW-Statemento of Work). Este entregable suele contener una descripción de alto nivel de los servicios y/o productos que se deben entregar como resultado de la ejecución del proyecto.
  • Caso de Negocio (Business Case). Este documento contiene la información elaborada para determinar si el proyecto aporta valor a la organización.
  • Contrato.
  • Oferta.

Dada su importancia para la correcta gestión de tu proyecto, el acta de constitución tiene que ser aprobada formalmente por el Sponsor del Proyecto ( persona o grupos de personas que defienden el proyecto y obtienen recursos para su ejecución dentro de tu organización. Cuidado, no es el cliente).

Así que ya sabes, la próxima vez que tengas que iniciar un proyecto, asegurate que dispones de toda la información necesaria y el arranque del proyecto está correctamente formalizado a través de un Acta de Constitución.

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Gestionar proyectos: la gestión de la incertidumbre

Muchas veces, cuando un profesional, especialmente con un perfil técnico, se embarca en la aventura de gestionar proyectos (o lo embarcan) busca desesperadamente herramientas, técnicas, check-list que le guíen, a pies juntillas, en esa ardua labor que es gestionar un proyecto. Cuando empiezo una formación relacionada con la gestión de proyectos siempre remarco que, aunque veamos herramientas/técnicas, hay otros aspectos a tener en cuenta y no siempre podemos seguir un patrón claramente establecido porque no todos los proyectos son iguales. Una de las frases que, en mi opinión, define que es gestionar un proyecto es esta:

Gestionar un proyecto es un Arte que se basa en conocimientos científicos.

Siempre que utilizo la frase anterior, genera un poco de polémica y llama la atención, sobre todo teniendo en cuenta que una Guía como PMBok® establece una serie de procesos (47), herramientas y técnicas que tienen, o intentan, tener un enfoque científico. Entonces, ¿dónde está la parte artística?: En saber aplicar de forma adecuada esas técnicas, herramientas y conocimientos en función del entorno en que se desenvuelve el proyecto.

No existe una única forma de dirigir los proyectos. Cada Director de Proyectos aplica sus conocimientos, habilidades e implementa los procesos necesarios de dirección de proyectos en un orden diferente y según niveles de rigor variables para lograr el desempeño esperado del proyecto.

En este escenario tan incierto, lo único cierto es la propia volatilidad inherente a todo proyecto. Como Directores de proyecto debemos de ser capaces de saber lidiar con esta volatilidad, con esa incertidumbre. Los Directores de proyecto son unos facilitadores para su equipo: no son el mejor experto técnico, ni el mejor conocedor del negocio/funcionalidad. Son personas que saben lidiar con la incertidumbre, manejarla, adelantarse a los problemas a través de una gestión de riesgos, son proactivos, saben comunicar y gestionar las personas. Y para desarrollar esa función es necesaria desarrollar una serie de habilidades.

Las habilidades que necesita un Director de Proyectos para resolver estos problemas van más allá de las Técnicas

Muchas veces, sobre todo cuando se empieza en esta función y se viene de un perfil técnico, es normal sentirse abrumado y desubicado. Pero hay que ser conscientes de nuestras capacidades y las habilidades que vamos a necesitar en este nuevo reto. La buena noticia es que aunque estás habilidades son bastante difíciles de encontrar, se pueden aprender, no es fácil, pero es factible.

Fuente: The competitive advantage of Effective talent management. PMI 2013.

Esta incertidumbre nos tiene que hacer entender que como directores de proyecto, aunque es nuestra obligación planificar nuestro proyecto, tenemos que ser conscientes (realmente todos los implicados en el proyecto deberían ser conscientes) que, por mucho esfuerzo que pongamos, la experiencia nos demuestra que no podemos esperar que se cumplan al 100% de nuestras previsiones. Esa expectativa es un error y una pérdida de tiempo que puede generar muchas frustraciones en el equipo de proyecto y el propio cliente/usuario. La misión de un director de proyecto es manejar esa incertidumbre sobre la planificación, hacer partícipes a todos los interesados de su evolución (a través de las actividades de seguimiento y comunicación) y adelantarse a los acontecimientos. No puede ser un mero espectador que espera a que surjan los problemas para resolverlos: no ser sólo los bomberos y hacer todo lo posible para que el incendio no se produzca (eso sí, si se produce hay que estar ahí, al pie del cañón).

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