El kick-off meeting, el pilar de la comunicación en tu proyecto

Cuando te nombran Director de Proyecto una de las primeras interacciones que tienes que hacer con los principales afectados de tu proyecto (stakeholders/interesados) es la reunión de arranque, más conocida como Kick off meeting. Podemos definir esta reunión como un encuentro entre los responsables de la empresa/equipo ejecutor del proyecto y el cliente para hablar de todo lo que tenga que ver con el nuevo proyecto y donde se establece, formalmente, su arranque. Hasta aquí la definición formal pero, ¿le prestas realmente atención a esta reunión? o simplemente es una más de todas las que vas a tener a lo largo de la duración del proyecto. 

La reunión de arranque puede ser una herramienta muy poderosa para facilitar la comunicación en tu proyecto. Además de establecer el arranque formal, es un perfecto punto de encuentro entre cliente y empresa proveedora del servicio donde se tendrán que establecer los pilares que guiarán tu proyecto. Aunque no te va a garantizar su éxito, es muy probable que una mala reunión de arranque sea un indicio para un proyecto problemático: El fin exitoso de todo proyecto se empieza a consolidar con un buen inicio

A continuación te enumeramos algunos de los aspectos relevantes que deberás tener en cuenta a la hora de plantearte la reunión de arranque: 

  • Plantea una reunión presencial. Siempre que sea posible, intenta que la reunión de arranque sea presencial o, al menos, a través de videoconferencia o virtual por herramientas online. La comunicación no verbal es una buena herramienta para entender a nuestro interlocutor, y poder tener un contacto visual con los principales actores del proyecto te ayudará a entender sus expectativas. 
  • Prepara bien la reunión. En toda reunión, la preparación es relevante, pero en el caso de la Kick off meeting mucho más si cabe. Esta no es una reunión social. Es quizá la reunión más relevante de tu proyecto, donde vas a establecer los modelos de gobierno y puede que el único momento en el que todavía no haya problemas a resolver y donde el ambiente sea cordial (aunque hay veces que ni en ese momento). Durante la preparación es importante que revises toda la información de la que dispones para resolver las siguientes preguntas: 
    • ¿Cuál es el objetivo del proyecto? 
    • ¿Qué beneficios, cual es el valor que aportará a la organización? (tanto a tu organización como al cliente) 
    • ¿Cuál es el alcance del proyecto y sus entregables principales? 
    • ¿Cuáles son las fechas críticas (hitos) del proyecto? 
    • ¿Cuál es su coste? 
    • ¿Cuáles son los principales riesgos asociados al proyecto? 
    • ¿Existe algún supuesto, premisa, restricción o exclusión que tengas que tener en cuenta? 
    • Tienes que entender el entorno (la organización, el sector,…) en el que se va a desarrollar el proyecto. 
    • Tienes que identificar y conocer los stakeholders (interesadores/afectados) de tu proyecto. 
  • Durante la reunión. Aunque tú, como director del proyecto, llevarás la voz cantante a la hora presentar los principales puntos, no dejes que sea una reunión cerrada (un discurso). Tienes que abrir el debate al resto de los asistentes en algunos puntos relevantes. El objetivo es que puedas conocer de primera mano sus expectativas, sus principales preocupaciones y, sobre todo, reducir o al menos minimizar las incertidumbres que pueda haber. Los temas que vas a tener que tratar, como mínimo, son: 
    • Tienes que mostrar el objetivo y misión del proyecto y su alcance. 
    • Presenta el calendario global (no tiene que ser detallado) con los principales hitos y entregables que se van a producir. 
    • Muestra los riesgos que ya has identificado y puedes abrir un breve debate sobre si alguno de los presentes tiene identificado algún riesgo más. 
    • Es un buen momento para que presentes al equipo del proyecto, cuales son sus roles y sus responsabilidades. En aquellos roles que no esté claro quien será la persona asignada (sobre todo en roles del cliente), es el momento adecuado para definirlos y establecer los canales de comunicación y niveles de escalación para posibles incidencias que puedan surgir. Recuerda que en esta reunión vas a fijar las bases de gobierno y tienes que contemplar tanto los buenos como los malos momentos que puedan venir. Nuestro peor enemigo en esta reunión es la típica frase “…no hace falta entrar en esos detalles, nos vamos a llevar bien…” ¿y si no nos llevamos bien? Mejor deja todo claro desde un principio. 
    • En la reunión de kick off tienes que establecer como se harán las reuniones de seguimiento, su periodicidad y los participantes en dichas reuniones. 
    • Uno de los principales riesgos que te puedes encontrar durante la reunión en tu rol como moderador, es que algún tema se enquiste. En este caso tendrás que intentar posponer ese tema a otra reunión monográfica para poder continuar avanzando en otros temas. 
    • Establecer los próximos pasos. 
  • Después de la reunión. La kick off meeting no acaba al finalizar la reunión. Como toda reunión será necesario elaborar el acta y distribuirla a todos los asistentes. No dejes pasar mucho tiempo e intenta enviarla, como máximo, dentro de los dos días siguientes a la celebración de la reunión. En ese acta, tienes que dejar claro los compromisos y las tareas asumidas por todas las partes (cliente y proveedor) así como los responsables de su ejecución. Este es el elemento fundamental para mover a la acción después de tu reunión de arranque. 
    Es recomendable, antes de hacer llegar el acta a todos los asistentes, que pudieras contrastar su contenido con algunos de los interlocutores del cliente (normalmente aquella persona que tiene la responsabilidad principal de hacer el seguimiento por su parte). 

Para terminar es importante que tengas muy presente estas premisas antes de afrontar una kick off meeting

  • Tu objetivo es establecer un compromiso claro por parte de todos los participantes (tanto de la empresa que ejecuta el proyecto como del cliente) 
  • Tienes que establecer un clima de confianza mutua. 
  • Clarifica todas las dudas que puedan surgir entre los participantes. Es uno de los momentos más relevantes para identificar las distintas expectativas sobre el proyecto. 
  • Confirma los roles y responsabilidades de todos los participantes. 

Así que ya sabes, en tu próximo proyecto pon toda tu energía en lograr una exitosa kick off meeting. Puede ser el primer paso para alcanzar el éxito en tu proyecto porque, como ya decía Platón “El inicio es la parte más importante de la obra”. 

Etiquetado:

El Acta de Constitución: Comunica formalmente el inicio de tu proyecto

El inicio del proyecto es uno de los hitos más relevantes en cualquier proyecto. Supone el comienzo de la cuenta atrás para alcanzar todos los objetivos que has/han definido y el momento a partir del cual empiezas a aplicar todas las técnicas y herramientas que tienes a tu alcance, entre ellas la comunicación.

Aunque pueda parecer que es una obviedad, te has preguntado ¿en qué momento empieza un proyecto? Las repuestas a estas preguntas tienen como habituales algunas de estas variantes: “con la reunión de arranque o kick-off”, “cuando lo aprueba el cliente”, “cuando se acepta la oferta o se firma el contrato”,… Si vamos a una definición formal podemos decir que un proyecto se inicia con la aprobación formal a través de un acta de constitución (project charter en inglés. No debemos de confundir el acta de constitución con la reunión de arranque o kick-off que trataremos en otro artículo.

Pero ¿porque es relevante el acta de constitución? ¿qué importancia tiene para mí como Director de Proyecto desde una perspectiva de comunicación?

El Acta de Constitución del Proyecto es el documento de tu proyecto  donde tienes que reflejar una visión preliminar de los roles y responsabilidades, de los objetivos, de los principales interesados (stakeholders) y donde se te asigna la responsabilidad como Director de Proyecto. Es uno de los pilares del proceso de comunicación.

Fuente: Guía PMBOK® publicado por el PMI®

La 6ª edición del PMBok® define 49 procesos, siendo uno de esos procesos “Desarrollar el acta de constitución del proyecto”. Este proceso, junto con la “identificación de los interesados”, son los dos únicos procesos a ejecutar durante la fase de inicio del proyecto, donde se fijan las directrices a seguir durante el proyecto.

Desde una perspectiva de comunicación, el acta de constitución del proyecto es de gran relevancia ya que sirve como una referencia para el futuro del proyecto y para comunicar el propósito del proyecto a los diferentes stakeholders. Es el documento que marca el inicio formal del proyecto y, como Director de Proyecto te  asigna la autoridad para utilizar los recursos de la organización en las actividades del proyecto. Un acta de constitución se convierte en una referencia que ayuda a mantener al equipo de proyecto alineado con los objetivos establecidos.

A la hora de elaborar el Acta de constitución de tu proyecto tienes que asegurar que incluya la siguiente información:

  • Una justificación/propósito del proyecto.
  • Unos objetivos medibles y criterios de éxito.
  • Unos requisitos y descripción del proyecto de alto nivel, así como los principales entregables.
  • Unos riesgos a alto nivel.
  • Un resumen del cronograma de hitos y presupuesto.
  • Los requisitos de aprobación del proyecto.
  • Quién es el Director de Proyecto, su responsabilidad y nivel de autoridad.
  • El Patrocinador (Sponsor) y el nivel de autoridad de quien autoriza el acta de constitución.
  • Unas restricciones y supuestos de alto nivel.

Normalmente, la mayoría de esta información se obtiene de los documentos/entregables que se han generado durante la fase de preventa o negociación contractual previa al arranque de proyecto. Documentos como:

  • Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW-Statemento of Work). Este entregable suele contener una descripción de alto nivel de los servicios y/o productos que se deben entregar como resultado de la ejecución del proyecto.
  • Caso de Negocio (Business Case). Este documento contiene la información elaborada para determinar si el proyecto aporta valor a la organización.
  • Contrato.
  • Oferta.

Dada su importancia para la correcta gestión de tu proyecto, el acta de constitución tiene que ser aprobada formalmente por el Sponsor del Proyecto ( persona o grupos de personas que defienden el proyecto y obtienen recursos para su ejecución dentro de tu organización. Cuidado, no es el cliente).

Así que ya sabes, la próxima vez que tengas que iniciar un proyecto, asegurate que dispones de toda la información necesaria y el arranque del proyecto está correctamente formalizado a través de un Acta de Constitución.

Etiquetado:

Gestionar proyectos: la gestión de la incertidumbre

Muchas veces, cuando un profesional, especialmente con un perfil técnico, se embarca en la aventura de gestionar proyectos (o lo embarcan) busca desesperadamente herramientas, técnicas, check-list que le guíen, a pies juntillas, en esa ardua labor que es gestionar un proyecto. Cuando empiezo una formación relacionada con la gestión de proyectos siempre remarco que, aunque veamos herramientas/técnicas, hay otros aspectos a tener en cuenta y no siempre podemos seguir un patrón claramente establecido porque no todos los proyectos son iguales. Una de las frases que, en mi opinión, define que es gestionar un proyecto es esta:

Gestionar un proyecto es un Arte que se basa en conocimientos científicos.

Siempre que utilizo la frase anterior, genera un poco de polémica y llama la atención, sobre todo teniendo en cuenta que una Guía como PMBok® establece una serie de procesos (47), herramientas y técnicas que tienen, o intentan, tener un enfoque científico. Entonces, ¿dónde está la parte artística?: En saber aplicar de forma adecuada esas técnicas, herramientas y conocimientos en función del entorno en que se desenvuelve el proyecto.

No existe una única forma de dirigir los proyectos. Cada Director de Proyectos aplica sus conocimientos, habilidades e implementa los procesos necesarios de dirección de proyectos en un orden diferente y según niveles de rigor variables para lograr el desempeño esperado del proyecto.

En este escenario tan incierto, lo único cierto es la propia volatilidad inherente a todo proyecto. Como Directores de proyecto debemos de ser capaces de saber lidiar con esta volatilidad, con esa incertidumbre. Los Directores de proyecto son unos facilitadores para su equipo: no son el mejor experto técnico, ni el mejor conocedor del negocio/funcionalidad. Son personas que saben lidiar con la incertidumbre, manejarla, adelantarse a los problemas a través de una gestión de riesgos, son proactivos, saben comunicar y gestionar las personas. Y para desarrollar esa función es necesaria desarrollar una serie de habilidades.

Las habilidades que necesita un Director de Proyectos para resolver estos problemas van más allá de las Técnicas

Muchas veces, sobre todo cuando se empieza en esta función y se viene de un perfil técnico, es normal sentirse abrumado y desubicado. Pero hay que ser conscientes de nuestras capacidades y las habilidades que vamos a necesitar en este nuevo reto. La buena noticia es que aunque estás habilidades son bastante difíciles de encontrar, se pueden aprender, no es fácil, pero es factible.

Fuente: The competitive advantage of Effective talent management. PMI 2013.

Esta incertidumbre nos tiene que hacer entender que como directores de proyecto, aunque es nuestra obligación planificar nuestro proyecto, tenemos que ser conscientes (realmente todos los implicados en el proyecto deberían ser conscientes) que, por mucho esfuerzo que pongamos, la experiencia nos demuestra que no podemos esperar que se cumplan al 100% de nuestras previsiones. Esa expectativa es un error y una pérdida de tiempo que puede generar muchas frustraciones en el equipo de proyecto y el propio cliente/usuario. La misión de un director de proyecto es manejar esa incertidumbre sobre la planificación, hacer partícipes a todos los interesados de su evolución (a través de las actividades de seguimiento y comunicación) y adelantarse a los acontecimientos. No puede ser un mero espectador que espera a que surjan los problemas para resolverlos: no ser sólo los bomberos y hacer todo lo posible para que el incendio no se produzca (eso sí, si se produce hay que estar ahí, al pie del cañón).

Etiquetado: