A menudo me detengo a revisar mis propios consejos, esos que lanzo con tanta seguridad en eventos, ponencias o cuando me vengo arriba escribiendo artículos sobre «mejores prácticas». Y, si soy totalmente honesto conmigo mismo (algo que recomiendo hacer con moderación para no deprimirse), a veces siento una punzada de culpa. Es esa sensación incómoda de darse cuenta de que una cosa es predicar y otra muy distinta es dar trigo.
Vivimos en un mundo profesional —da igual el sector, desde la ingeniería hasta la cría del berberecho— saturado de teoría. Nos encanta llenarnos la boca hablando de eficiencia, de comunicación transparente y de Agile (esa palabra mágica que vale para todo). Pero, ¿cuántas veces exigimos al equipo que cumpla unos estándares que nosotros mismos, como gestores o líderes, nos saltamos a la torera?
El viejo refrán de «haz lo que digo, no lo que hago» se ha convertido en el mantra silencioso de muchas organizaciones, equipos y gestores. El problema es que el camino hacia el éxito no se recorre presentando diapositivas bonitas con degradados perfectos, ni hablando en terminología corporativa ininteligible. Se recorre andando. Haciendo. Manchándose los zapatos.
Análisis de la situación: El espejo del líder
La disonancia entre lo que decimos y lo que hacemos es, quizás, el mayor enemigo de la cultura organizacional actual. No es falta de conocimiento; sabemos lo que hay que hacer. Sin embargo, hay diversas causas que nos llevan a no aplicar aquello que predicamos.
Lo fácil sería señalar una falta de integridad operativa (que, para que nos entendamos todos, no es más que hacer que la maquinaria interna de la empresa funcione como decimos que funciona). Pero en muchas ocasiones, los culpables son factores externos: la cultura organizativa heredada, las luchas de poder al estilo Juego de Tronos, o simplemente que «siempre se ha hecho así».
Lo que sí funciona (las fortalezas de la autocrítica)
Aunque parezca contraintuitivo, el primer paso para solucionar esto es el reconocimiento. Sí, hacerle caso a esa vocecilla interior, esa punzada de culpa que mencionaba al principio.
- El valor de la vulnerabilidad: Un líder que se da cuenta de que no está predicando con el ejemplo tiene una ventaja enorme: la consciencia. Admitir ante tu gente un «escuchad, os pido puntualidad británica y yo llego siempre con horario canario» humaniza la gestión.
- El filtro de realidad: Revisar lo que «predicamos» nos obliga a bajar de la nube estratégica (donde todo es precioso) a la realidad táctica (donde las cosas se rompen). Si lo que pido es imposible de cumplir para mí, ¿cómo narices espero que lo cumpla el equipo?
- La pausa necesaria: Darse cuenta de la incoherencia es una señal de stop vital. Evita que sigamos avanzando hacia el abismo de la pérdida de credibilidad.
Los puntos ciegos (debilidades y riesgos)
Sin embargo, quedarse solo en la reflexión filosófica —o peor aún, ignorar esa incoherencia y seguir tirando millas— tiene consecuencias devastadoras:
- Erosión de la autoridad moral: No importa cuán brillante sea tu estrategia o cuántas animaciones tenga tu PowerPoint. Si pides austeridad y viajas en primera clase, o pides «comunicación abierta» pero te encierras en tu despacho bajo siete llaves, tu equipo dejará de escucharte. Como decía antes, el camino no se hace hablando, se hace andando.
- La cultura del cinismo: Cuando el líder no hace lo que dice, el equipo aprende rápido: las normas son opcionales. Se crea un ambiente donde lo importante es parecer que se trabaja, no trabajar realmente.
- Gestión de escaparate: Corremos el riesgo de convertirnos en gestores de «presentación». Creemos que por haber hecho una reunión sobre el problema, el problema está resuelto. Y spoiler: hablar no es solucionar.
Recomendaciones: Menos predicar, más trigo
Si alguna vez sientes que te estás convirtiendo en ese «señor/a de los consejos», en ese abuelo cebolleta que está siempre contando batallitas pero no aplica sus propias reglas, aquí tienes una hoja de ruta para recuperar la coherencia (y la dignidad):
- La regla del 100% de cumplimiento propio: Antes de implantar una nueva norma, proceso o herramienta revolucionaria en tu equipo, úsala tú primero durante dos semanas. Si pides que todos registren sus horas, regístralas tú. Si no puedes hacerlo porque «es un engorro», entonces no tienes derecho a pedírselo a los demás. Valida el dolor antes de delegarlo.
- Sustituye «Presentar» por «Demostrar»: En tu próxima reunión, en lugar de explicar cómo se deben hacer las cosas, muestra cómo las has hecho tú en una tarea pequeña. El liderazgo se ejerce manchándose las manos. Si el camino se hace andando, ponte las botas y camina un tramo con ellos; no te limites a señalar la ruta desde el helicóptero.
- Auditoría de coherencia: Haz un ejercicio simple pero doloroso. Escribe las tres cosas que más exiges a tu equipo (ej: rapidez de respuesta, orden, puntualidad). Ahora, pregúntate honestamente: ¿Soy yo el mejor ejemplo de estas tres cosas en la empresa? Si la respuesta es no, tienes dos opciones: o cambias tu comportamiento hoy mismo, o dejas de exigir eso a los demás hasta que lo hagas.
Dejemos de engañarnos. El movimiento se demuestra andando y la gestión se demuestra ejecutando. No hay diapositiva ni discurso motivacional, por mucha música épica que le pongas de fondo, que pueda superar el poder de un líder que, simplemente, hace lo que dice que va a hacer.
Yo, por mi parte, seguiré revisitando mis propios consejos y, con paciencia (y algo de humor), seguiré intentando aplicarlos en su justa medida. O al menos, intentaré no tropezar con ellos.