Hemos perfeccionado el arte de no ser responsables de nada

Una reflexión sobre la falta de accountability cuando todo falla.

La tragedia golpea. Primero, el shock y el dolor. Después, inevitablemente, llega la pregunta que todos nos hacemos en voz baja: ¿Quién es el responsable? Y es aquí, en la búsqueda de respuestas, donde a menudo nos perdemos en una niebla de burocracia, excusas y dedos que se señalan mutuamente.

Idea clave: Accountability no es un papel; es un comportamiento.

Tras los incendios de agosto en el noroeste de España —con situaciones crítica y miles de hectáreas calcinadas— el debate sobre las responsabilidades ha resurgido con fuerza. En ese contexto leí un artículo de opinión de David Mejía en «El Mundo: Un pacto de Estado para España» en el que apuntaba a una verdad incómoda sobre nuestro sistema público con el que no puedo estar más de acuerdo: la administración multinivel (Estado, autonomías, diputaciones, ayuntamientos) no solo es ineficaz en momentos críticos, sino que su propia estructura parece diseñada para disolver la responsabilidad política. Es, en sus palabras, «la forma perfecta de eludir responsabilidades«.

Esta idea resuena con fuerza mucho más allá de la gestión pública. Es un mal endémico en muchas organizaciones, privadas y públicas. Es el fantasma que recorre los pasillos tras un proyecto fallido, una crisis mal gestionada o una oportunidad perdida. Y ese fantasma tiene un nombre: la falta de accountability.

El manual de instrucciones que nadie lee

Empecemos por el principio. ¿Qué es accountability? La traducción habitual es «responsabilidad» o «rendición de cuentas» pero su significado es más profundo. Implica asumir activamente las acciones y sus resultados, y responder por ellos sin ambigüedades. Es la antítesis del «ese no era mi trabajo», «a mí nadie me dijo nada» o «si quieren ayuda, que la pidan».

En la gestión de proyectos, este concepto es la piedra angular. Sin él, los planes se desmoronan y los objetivos no se cumplen. El problema, sin embargo, rara vez es que las responsabilidades no estén definidas en algún documento. El verdadero mal se centra en la ambigüedad o falta de claridad y que podría resumirse en dos escenarios:

1. O las tareas y quién responde por ellas no están claramente delimitadas.
2. O, y esto es mucho más común, están perfectamente delimitadas en un procedimiento que nadie conoce; un DOGA, un BOE, una norma olvidada en una carpeta de red o un manual que acumula polvo digital.

Nos hemos convertido en expertos en crear documentos, normas, reglamentos, que nos cubran las espaldas, pero no ponemos el foco en sistemas que funcionen en la práctica. Creemos que con definir la responsabilidad en un papel, el trabajo está hecho. Y aunque es cierto que el desconocimiento de la ley no exime de su cumplimiento, nuestra labor como gestores no es solo «escupir normas«, sino asegurarnos de que esas normas bajan a la arena, son comprendidas por quienes tienen que aplicarlas y se puedan aplicar de forma sencilla.

La matriz RACI¹: La ilusión del control

En nuestra función como gestores de proyecto, una de las herramientas fetiche para abordar la definición de responsabilidades es la matriz RACI² (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Sobre el papel, es una maravilla de la claridad, aunque en la práctica a menudo se aplique mal. Asigna roles, define quién ejecuta, quién rinde cuentas, a quién se consulta y a quién se informa. ¿Problema resuelto? Por desgracia, en la mayoría de los casos, NO.

Muchas veces, la matriz RACI, como tantos otros artefactos de gestión, se convierte en un ejercicio de rellenar casillas que otorga una falsa sensación de orden. Se crea, se archiva y se olvida. No se interioriza. No se convierte en cultura. Es un mapa detallado de un tesoro que nadie sale a buscar cuando realmente hace falta y, al no estar asimilado, no se aplica.

El problema de fondo no es la herramienta, sino la mentalidad. Seguimos pensando que la responsabilidad es un «marrón» que se asigna, en lugar de un compromiso que se asume.

Más allá de la Norma: hacia una cultura de verdadera responsabilidad

La estructura autonómica española, con sus solapamientos y luchas de poder, es solo un reflejo a gran escala de lo que ocurre en muchas empresas. Cuando la urgencia aprieta, los papeles se olvidan, reina el caos y surgen los heroes. Para construir una cultura de accountability real, tanto en lo público como en lo privado, no basta con definir roles. Hay que ir un paso más allá.

No existe una única respuesta, pero creo que deberíamos poner el foco en tres pilares que complementan la definición tradicional de accountability. No se trata solo de que los responsables asuman su papel, sino de que todo el ecosistema afectado entienda las reglas del juego de antemano.

1. Simplificar: menos es más. Somos adictos a la complejidad. Creamos legislación, normativas y procedimientos extensos, con un lenguaje confuso y que a menudo se solapan. Leí hace poco que una ley forestal en Extremadura pasó de 17 artículos hace unas décadas a más de 70 en la actualidad. Esta «obesidad regulatoria» es el caldo de cultivo perfecto para la confusión y la inacción. La claridad es la base de la responsabilidad. Si una norma no puede ser entendida por una persona de inteligencia media, la norma es el problema. Y nada está escrito en piedra: igual que se creó, se puede modificar. Necesitamos un ejercicio radical de simplificación y foco en lo esencial.
2. Comunicar: no basta con publicar en el BOE o en la intranet. Publicar una norma, enviar un email masivo o colgar un procedimiento en la intranet no es comunicar; es emitir (o como yo les llamo: escupir normas). La comunicación solo se completa cuando el receptor no solo recibe el mensaje, sino que lo comprende. Es un camino de dos sentidos. Necesitamos planes de comunicación activos. Si entidades como los ayuntamientos son las que están cercanas al ciudadano, su labor no es solo emitir un bando; es asegurarse de que los vecinos saben cómo actuar ante una inundación o un incendio. La responsabilidad de comunicar no termina al pulsar «enviar».
3. Asimilar: del papel a la realidad. Este es el punto clave, el que lo cambia todo. El entendimiento debe ser verificado. La única forma de saber si un plan de emergencia se ha entendido no es con un test, sino con un simulacro. ¿Cuántos simulacros de evacuación se hacen en nuestras empresas? ¿Y en nuestros barrios para situaciones excepcionales? El simulacro es la herramienta más potente para garantizar la asimilación. Obliga a pasar del conocimiento pasivo (sé que existe un plan) a la acción (sé qué hacer ahora mismo). Es el momento en que la teoría se da un baño de realidad y se descubren los fallos, las dudas y las áreas grises que ningún documento pudo prever. Porque el papel y el PowerPoint lo aguantan todo, pero es al probar su aplicabilidad en la vida real cuando identificamos los puntos de mejora. No hay que esperar a que llegue la crisis; para entonces, ya es tarde.

En definitiva, la accountability no es un concepto burocrático, es una actitud cultural. No se trata de buscar culpables tras la catástrofe, sino de construir un sistema donde cada individuo conozca, entienda y asuma su papel antes de que ocurra.

Dejemos de crear coartadas de papel y empecemos a construir comprensión real. La verdadera responsabilidad no reside en el documento que la define, sino en la mente de la persona que la ejerce. Y para eso, necesitamos menos complejidad, mejor comunicación y mucha más práctica. Necesitamos simplificación, entendimiento y anticipación.

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Referencia citada (opinión)

David Mejía, El Mundo, 20/08/2025. Tesis: la administración multinivel tiende a diluir responsabilidades. (Opinión como marco de debate sobre accountability.)

1. RACI: Acrónimo de Responsible (Responsable de ejecutar la tarea), Accountable (Máximo responsable del resultado), Consulted (Consultado antes de la acción) e Informed (Informado después de la acción). ↩︎
2. En un próximo artículo me centraré en el funcionamiento de la RACI. ↩︎