Lunes por la mañana. Llega el aviso: a partir de hoy, ciertas decisiones ya no las tomas tú. Las toma el sistema autónomo, solo, sin pedirte permiso. La primera semana entras cada mañana a comprobarlo, casi con devoción: miras lo que ha decidido, lo comparas con lo que habrías decidido tú, asientes. La segunda semana entras cada dos días. La tercera, cuando te acuerdas. Al mes, ya ni te acuerdas de que había que acordarse. Meses después aparece el problema. No de golpe: llevaba tiempo cociéndose. Han ido surgiendo casos raros que nadie contempló al diseñar el sistema —lo que en gestión llamamos 𝗰𝗮𝘀𝘂í𝘀𝘁𝗶𝗰𝗮𝘀 𝗻𝗼 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗺𝗽𝗹𝗮𝗱𝗮𝘀, o sea, situaciones que a nadie se le ocurrieron cuando se diseño el sistema (no por error, simplemente escenarios nuevos que no existían antes— y como nadie los ha revisado, se han ido acumulando como polvo bajo la alfombra. Hasta que un día el polvo es tanto que alguien tropieza con él, y entonces sí que miramos. Y la frase de rigor en la reunión de urgencia es: «ha fallado el sistema». Como si el sistema se hubiera levantado un día decidido a hacer las cosas mal, y no llevara meses haciendo exactamente lo que le dejamos hacer sin que nadie lo mirara. Y nadie, en ningún momento de esos meses, se había preguntado quién tenía asignada la responsabilidad de seguir mirando.
Sin rodeos: 𝗹𝗮 𝗵𝗲𝗿𝗿𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗿𝗮𝗿𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗲𝘀 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺𝗮. 𝗘𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺𝗮 𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝘂𝗹𝗽𝗮𝗿 𝗮 𝗹𝗮 𝗵𝗲𝗿𝗿𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗻𝗼𝘀 𝘀𝗮𝗹𝗲 𝗴𝗿𝗮𝘁𝗶𝘀, 𝘆 𝗮𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮ñ𝗮𝗿𝗹𝗮 𝗱𝗲 𝘃𝗲𝗿𝗱𝗮𝗱 —𝗿𝗲𝘃𝗶𝘀𝗮𝗿𝗹𝗮, 𝗰𝗼𝗿𝗿𝗲𝗴𝗶𝗿𝗹𝗮, 𝘀𝗲𝗴𝘂𝗶𝗿 𝗽𝗿𝗲𝘀𝘁á𝗻𝗱𝗼𝗹𝗲 𝗮𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶ó𝗻— 𝗻𝗼𝘀 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗮 𝘂𝗻 𝗱𝗶𝘀𝗴𝘂𝘀𝘁𝗼 𝘀𝗼𝘀𝘁𝗲𝗻𝗶𝗱𝗼 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼. No es que falte criterio. Es que «ha fallado el robot» es un titular mucho más digerible en la reunión de seguimiento que «lo automatizamos hace seis meses y nadie ha vuelto a mirarlo desde entonces».
𝗘𝗹 𝘁𝗿𝘂𝗰𝗼 𝗱𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗮 𝗹𝗮 𝘃𝗶𝗱𝗮: 𝗰𝗮𝗿𝗴𝗮𝗿𝗹𝗲 𝗲𝗹 𝗺𝗮𝗿𝗿ó𝗻 𝗮𝗹 𝘀𝗼𝗳𝘁𝘄𝗮𝗿𝗲
Culpar al software tiene una ventaja evidente: 𝗻𝗼 𝗼𝗳𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗮 𝗻𝗮𝗱𝗶𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝘀𝗮𝗹𝗮. Si dices que el problema es la herramienta, no señalas a quien decidió dejar de revisarla, no cuestionas el proceso que alguien diseñó con mucho cariño y cero mantenimiento posterior, y desde luego no le preguntas a nadie por qué llevaba meses sin mirar los informes de excepciones, ni por qué esa responsabilidad nunca quedó asignada a nadie en concreto desde el primer día. El software es el único en la sala que no se puede defender ni te va a hacer un feo en el pasillo. Chivo expiatorio perfecto.
𝗘𝗹 𝘁𝗿𝗶á𝗻𝗴𝘂𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗮𝗱𝗶𝗲 𝗺𝗶𝗿𝗮 𝗱𝗲 𝗳𝗿𝗲𝗻𝘁𝗲 (𝗻𝗶 𝗮𝗹 𝗽𝗿𝗶𝗻𝗰𝗶𝗽𝗶𝗼 𝗻𝗶, 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗼, 𝗱𝗲𝘀𝗽𝘂é𝘀)
Tenemos que tener claras a las personas que van a usar la herramienta, el proceso que queremos que sigan, y solo entonces elegimos la tecnología que lo soporta. La tecnología va la última porque 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗮𝘆𝘂𝗱𝗮, 𝗻𝗼 𝗲𝗹 𝗼𝗯𝗷𝗲𝘁𝗶𝘃𝗼. Pero hay un matiz que casi nadie cuenta: ese triángulo no se resuelve una vez y ya está. Las personas cambian, el proceso cambia, se topa con casos que no estaban en el guion, y la tecnología —por buena que sea el día del lanzamiento— no envejece bien si nadie la mira. Necesita que la organización tenga previsto, desde el diseño, quién la sigue mirando y con qué frecuencia —no que alguien se acuerde por voluntad propia—. El lunes de la implantación no es el final del trabajo, es el principio de la parte aburrida: la que nadie aplaude, y a muchos no les gusta.
Cuando el sistema empieza a fallar con las casuísticas nuevas —porque siempre aparecen, tarde o temprano— es mucho más cómodo decir «la herramienta no vale» que decir «diseñamos esto hace meses y nadie ha vuelto a acompañarlo desde entonces».
𝗟𝗮 𝗽𝗮𝘀𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗶𝘀𝗳𝗿𝗮𝘇𝗮𝗱𝗮 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝗰𝗲𝗽𝘁𝗶𝗰𝗶𝘀𝗺𝗼 𝘁𝗲𝗰𝗻𝗼𝗹ó𝗴𝗶𝗰𝗼
Hay que andarse con cuidado aquí, porque no toda inacción es negligencia. Ya escribí en su día sobre la «Doctrina Queuille» y el «Método Rajoy»: esperar con cabeza, dejar que el ruido se disipe antes de reaccionar, es una estrategia legítima y a veces la más inteligente de la sala. Esa inacción tiene análisis detrás, tiene un cálculo de riesgo y sabe cuándo termina la espera y empieza la parálisis.
Sobre lo que quiero llamar la atención aquí es justo a lo contrario: la inacción sin cálculo, disfrazada casi siempre de escepticismo técnico, y a veces de desconocimiento, o simplemente de procrastinación. Nadie dice «no me apetece cambiar mis rutinas». Dice «esta herramienta no está a la altura», que suena a criterio y no a comodidad. La diferencia con el Método Rajoy es que ahí había una decisión consciente de esperar; aquí no hay decisión ninguna, solo el informe de excepciones sin abrir desde hace meses, disfrazado de confianza en el sistema. Y así, la pasividad se cuela con bata blanca de experto, y el proceso se pudre sin que nadie firme el acta de defunción.
La pregunta incómoda no es si el sistema sigue funcionando, sino si tenemos un plan real para revisitar lo que hemos automatizado y comprobar que sigue haciendo lo que acordamos que hiciera —no solo que no se ha roto, sino que el resultado sigue teniendo sentido para el negocio— o si nos limitamos a esperar a que algo explote para acordarnos de que existía.
Como dicen en Galicia: 𝗮 𝗺𝗼𝗶𝘁𝗼 𝗺𝗶𝗿𝗮𝗿, 𝗽𝗼𝘂𝗰𝗼 𝗲𝗿𝗿𝗮𝗿. A mucho mirar, poco errar.