Una de las actividades fundamentales en el ámbito de la gestión de proyectos se centra en la gestión de los stakeholders, siendo el equipo de proyecto uno de los más relevantes. Sin embargo, esa gestión es compleja ya que hablamos de gestionar personas, con distintos intereses, personalidades, preocupaciones, … A la hora de enfocar la gestión de equipos soy de la creencia de que no podemos hacerlo de una manera plana/uniforme, a todos por igual, y tenemos que adaptar nuestra gestión a los distintos estilos de madurez en el que se encuentran los miembros de nuestro equipo. Eso añade una dificultad adicional a nuestra labor como gestores ya que tenemos que ser capaces de entender la realidad de nuestro entorno, de nuestros colaboradores para adaptarnos a las distintas situaciones.
Es por ello, que soy más de la escuela del “yo soy yo y mis circunstancias” (José Ortega y Gasset) y partidario del liderazgo situacional. A la hora de aplicar ese liderazgo situacional, uno de los modelos más conocidos se basa en los distintos niveles de madurez de los miembros de un equipo y es el modelo de Hersey y Blanchard, que identifica cuatro estilos de dirección basados en la combinación de dos dimensiones: el grado de dirección (orientación a la tarea) y el grado de apoyo (orientación a la relación). Los cuatro estilos son los siguientes:
– Estilo directivo: se caracteriza por una alta orientación a la tarea y una baja orientación a la relación. El líder proporciona instrucciones claras y específicas sobre qué, cómo y cuándo hacer las cosas, sin dejar mucho margen de autonomía al colaborador. Este estilo es adecuado para equipos con un nivel de madurez bajo, es decir, que tienen poca competencia y poca confianza en sí mismos para realizar las tareas asignadas.
– Estilo persuasivo: se caracteriza por una alta orientación a la tarea y una alta orientación a la relación. El líder explica las razones de las decisiones y solicita la opinión de los colaboradores, aunque él sigue manteniendo el control. Este estilo es adecuado para equipos con un nivel de madurez moderado, es decir, que tienen algo de competencia, pero todavía necesitan motivación y refuerzo positivo para afrontar las tareas.
– Estilo participativo: se caracteriza por una baja orientación a la tarea y una alta orientación a la relación. El líder comparte la toma de decisiones con los colaboradores y fomenta su participación e iniciativa. Este estilo es adecuado para equipos con un nivel de madurez alto, es decir, que tienen mucha competencia y mucha confianza en sí mismos, pero que necesitan sentirse integrados y valorados en el proyecto.
– Estilo delegativo: se caracteriza por una baja orientación a la tarea y una baja orientación a la relación. El líder delega la responsabilidad de las tareas en los colaboradores y les permite actuar con autonomía y creatividad. Este estilo es adecuado para equipos con un nivel de madurez muy alto, es decir, que tienen una competencia y una confianza excepcionales, y que pueden asumir el liderazgo de sus propias acciones.
Este enfoque del liderazgo situacional, se puede representar gráficamente en la siguiente imagen y nos permite observar que, en función del nivel de madurez de nuestros colaboradores (categorizado de M1 a M4), aplicamos diferentes estilos de liderazgo: desde el enfoque de «dar órdenes» cuando el nivel de madurez es M1 (No sabe hacer la tarea y no quiere hacer la tarea), hasta el enfoque de delegación cuando el nivel de madurez es M4 (el colaborador sabe hacer la tarea y está motivado para hacerla).
Como gestores debemos de ser capaces de adaptar nuestro estilo de dirección al nivel de madurez de cada miembro de nuestro equipo, así como al contexto y a la naturaleza de las tareas. De esta forma, podremos sacar el máximo potencial de nuestro equipo y lograr el éxito del proyecto.
Aplicar un estilo de liderazgo situacional basado en los niveles de madurez nos permite motivar, guiar y desarrollar a nuestros colaboradores de acuerdo con sus necesidades y capacidades. Un líder que aplica el mismo estilo a todos los miembros del equipo, sin tener en cuenta su nivel de madurez, puede generar desmotivación, frustración, conflicto o dependencia. Por el contrario, un líder que adapta su estilo a cada situación puede incrementar la satisfacción, el compromiso, la autonomía y el rendimiento de su equipo. Además, un líder situacional puede preparar a sus colaboradores para enfrentarse a nuevos retos y responsabilidades, facilitando su crecimiento profesional y personal. De esta forma, el director de proyecto puede crear un clima de confianza, colaboración y aprendizaje continuo, que favorece el logro de los objetivos del proyecto.
Asi que ya sabes, la próxima vez aborda a tus colaboradores entendiendo su realidad, sus motivaciones…su nivel de madurez.