En todas las crisis, como la que nos está tocando vivir derivada de la pandemia, la reducción de costes suele ser la primera actuación que se realiza en cualquier organización. Sin embargo, estas medidas suelen tener un recorrido relativamente corto y tienen que estar acompañadas de otras medidas que permitan optimizar el uso de recursos humanos y materiales, con una perspectiva de largo plazo. En esas épocas de escasez, tenemos que asegurarnos que los medios de los que disponemos se utilizan (“gastan”) de manera eficiente en actividades que aportan valor a las organizaciones. Por eso, es muy importante establecer mecanismos que nos permitan conocer a qué dedicamos nuestros recursos, identificar qué actividades y proyectos pueden aportar un mayor valor y enfocar los recursos a dichas actividades.
"Lo que las empresas deben lograr, es que los mecanismos que se implantan por necesidad, para optimizar el uso de recursos, pasen a ser parte de la cultura organizativa, y no queden simplemente como medidas coyunturales" y en este escenario las Oficinas de Dirección de Proyectos (PMO's-Project Management Office) pueden convertirse en ese tractor de cambio cultural y búsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos dentro de las organizaciones.
De hecho, en los últimos años, quien más quien menos ha ido hablar alguna vez de las PMO’s. Hasta no hace mucho, era difícil encontrar empresas, ya fueran grandes o pequeñas, en las que estuviera identificado de forma clara una PMO (en algunas simplemente tenían un enfoque más técnico que gestor: Oficina Técnica de Proyectos). Pero de un tiempo a esta parte, especialmente a raíz de la gran crisis de 2008-2014, su uso se ha ido extendiendo de forma constante. Las iniciativas de oficinas de proyectos durante los últimos años han tenido una mezcla de necesidad, moda, idea, estrategia de procesos, cumplimiento de políticas. Sin embargo, es más que probable que un buen porcentaje no fueran basadas en una estrategia clara de negocio y análisis de retornos de inversión. De ahí que, así como nacen, muchas desaparecen a los pocos años. ¿Cuál es la principal razón? Las bases sobre las que se cimientan, endebles y poco fundamentadas es una de las causas, pero, en gran medida, son las personas las que, de la misma forma que las lanzan y las soportan durante un tiempo, de igual forma las destruyen, o más bien abandonan.
¿Qué hay detrás de esas iniciativas de PMO’s? ¿se hace simplemente por moda o detrás hay una estrategia claramente definida? La respuesta no es tan fácil y, por desgracia, muchas veces subyace una falta de interés, de soporte de la dirección o simplemente que no está interiorizado el concepto de PMO, no se tiene claro que funciones puede desempeñar y que puede abarcar. Para conseguir que la implantación de una Oficina de Proyectos se consolide en la organización y no sea una moda más, de tantas, es necesario que todos los implicados (alta dirección, mandos intermedios, equipos de trabajo,…) tengan claro que se entiende por Oficina de Proyectos y que puede aportar a la organización. En lo que queda de este artículo nos centraremos en describir a grandes rasgos que es una oficina de proyectos y que tipos nos podemos encontrar.
¿Qué entendemos por PMO?
Podemos encontrar múltiples definiciones de lo que es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). Si nos quedamos con la definición establecida por el PMBok® (Project Management Body of Knowledge), uno de los estándares de gestión de proyectos más extendidos, una PMO es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos.
La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre el portafolio, conjunto de programas y proyectos de la organización y los sistemas de gestión corporativos. ¿Y cómo se lleva eso a las empresas?
La PMO en las empresas
No todas las empresas implantan las PMO de la misma forma. Cada empresa tendrá que decidir que función deberá desempeñar y adaptar la estructura y capacidad de la PMO a dicha función. A grandes rasgos, nos podemos plantear varios modelos de PMO en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la empresa:
- PMO de apoyo. Ejercen poco o ningún control en los proyectos y su rol se centra en un papel meramente consultivo. Básicamente su función principal es la de proporcionar un marco metodológico, herramientas, plantillas, mejores prácticas y lecciones aprendidas de otros proyectos que deberán ser usadas por los distintos directores de proyectos dentro de la organización. Además podrán realizar actividades de formación y proporcionar acceso a información, actuando como un repositorio de proyectos.
- PMO de control. Este tipo de oficina las podríamos asimilar con los departamentos de control de gestión donde su función principal se centra en recopilar información de los proyectos, monitorizar su ejecución, comprobar posibles desviaciones en las métricas clave (KPO-Key Process Outputs), así como proporcionar informes consolidados a la gerencia/dirección de la empresa. Esto hace que su grado de control de los proyectos sea moderado.
- PMO de Dirección. Mientras que en los dos tipos anteriores la PMO no tienen una participación activa en la dirección de los proyectos, hay otro tipo de PMO donde la dirección de los proyectos recae directamente en ellas. Las PMO de dirección disponen de personal, directores de proyecto, con capacidad para dirigir y gestionar los distintos proyectos que se desarrollen en la compañía. En determinadas organizaciones no se encargan de dirigir todos los proyectos, sino solamente aquellos más relevantes o estratégicos. Ejercen un grado de control elevado en los proyectos.
Como decía, cada organización tiene que decidir qué tipo de PMO soporta mejor su estrategia, incluso definiendo PMO’s con funciones que mezclen funciones de los tres tipos que acabamos de ver.
Por otro lado, las Oficinas de Proyectos se pueden ceñir a un ámbito concreto de actuación: por ejemplo, típicamente las oficinas de proyectos se centraron o nacieron en los departamentos de TI. Pero existe otra corriente, una nueva evolución, donde las PMO’s abarcan proyectos dentro de toda la organización. En este escenario entramos en lo que se conoce como EPMO (Enterprise Project Management Office) o CPMO (Corporate Project Management Office). Este tipo de oficinas de alto nivel se centran en asegurar el correcto alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa, asegurando la obtención de resultados. No suelen darse en pequeñas y medianas empresas. Una de las facetas en las que se pueden centrar es el de asegurar que los proyectos se realizan de la misma forma con independencia del departamento que esté involucrado. Una PMO basada en la organización, en relación a las que están basadas en departamentos, necesitarán un soporte ejecutivo fuerte ya que no estamos hablando de estrategias de proyecto meramente departamentales, sino organizativa y una EPMO debería de asegurarse que todos los proyectos están alineados con la estrategia y la dirección corporativa.
Como podéis ver, la Oficina de Dirección de Proyectos es un enfoque que da mucho juego y puede tener mucho recorrido en las organizaciones. Sin embargo, para que se consolide a nivel organizativo, las personas involucradas tienen que tener claro el enfoque y las metas a alcanzar, y no embarcarse en su implantación por una simple moda.