¿Te suena esto?
Hace seis meses conseguiste los recursos que llevabas tiempo pidiendo. Nuevo headcount, presupuesto aprobado, equipo reforzado. Por fin respirabas. Hoy vuelves a estar en una reunión similar, con la misma cara de circunstancias, pidiendo más. Y lo más desconcertante no es que lo necesites — es que si te preguntan con rigor dónde fue a parar la capacidad anterior, no sabes muy bien cómo explicarlo.
No busques culpables en la mala suerte ni en la vaguedad del personal. Esto tiene un nombre viejo y una vigencia incómoda: la Ley de Parkinson. En 1955, Cyril Northcote Parkinson ya advirtió que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su finalización. Setenta años después, las organizaciones modernas lo han elevado a disciplina.
El mecanismo
El problema no es psicológico en el sentido individual — es colectivo. Si un equipo dispone de más capacidad, el cerebro organizacional no entrega antes y se sienta a mirar al techo. Lo que hace es complicar el proceso, añadir capas de revisión, diseñar un nuevo dashboard y consultar con departamentos que ni sabían que existían. Más capacidad no produce de forma natural más valor. Produce más trabajo para justificar la existencia de esa misma capacidad.
A esto lo llamo obesidad organizativa. Y como toda obesidad, se acumula despacio, sin que nadie tome la decisión consciente de engordar.
Los tres vectores donde el trabajo crece solo
Hay tres lugares donde este fenómeno se manifiesta con especial claridad.
Las reuniones. Se reproducen como esporas, especialmente desde que el teletrabajo normalizó el calendario infinito. Cada problema genera una reunión. Cada reunión genera un acta. Cada acta genera una reunión de seguimiento. Nadie las convoca con mala intención — simplemente llenan el hueco disponible. Cancelar una reunión recurrente requiere más valentía organizacional que aprobar un presupuesto.
Los informes y reportes. Nacen para informar, se perpetúan para justificar. El informe semanal que nadie lee pero que alguien sigue preparando cada viernes porque siempre se ha hecho. El dashboard que se actualiza con datos que nadie consulta porque el que los pedía se fue hace dos años. Los reportes no mueren — se heredan.
La automatización de lo innecesario. Este es el más actual y el más revelador. Meter agentes de IA en procesos que no deberían existir es el equivalente a ponerle un turbocompresor a un coche que va en dirección contraria. Un informe inútil que antes tardaba tres días en redactarse ahora se genera en tres segundos y se envía a cincuenta personas que tampoco lo van a leer. Hemos convertido la eficiencia tecnológica en el escondite perfecto para la irrelevancia operativa.
El problema que nadie nombra
Esta dinámica sobrevive porque hemos cometido un error de traducción: hemos equiparado estar ocupado con ser importante. El calendario lleno de reuniones y la acumulación de reportes heredados funcionan como escudo de armas. Eliminar una tarea o una reunión recurrente requiere una valentía que escasea — porque plantea una pregunta incómoda para quien lleva años gestionándola: si esto deja de hacerse y nadie lo nota, ¿cuál es mi valor aquí?
La lógica tradicional dicta que si la demanda supera la capacidad, hay que meter más madera. A corto plazo alivia la ansiedad. Pero el punto ciego es flagrante: la demanda nunca se cuestiona. Las tareas nuevas nacen con facilidad pasmosa. Las viejas no mueren — se sedimentan, se convierten en paisaje, en obligaciones implícitas que nadie recuerda haber decidido pero que todo el mundo asume que hay que cumplir.
El trabajo crece hacia adelante con lo nuevo y hacia abajo con lo que nadie tiene el valor de limpiar.
La pregunta que casi nadie hace
Antes de aprobar más recursos. Antes de contratar. Antes de implementar el siguiente agente de IA que promete multiplicar la productividad.
Una pregunta: ¿este trabajo que llevamos años haciendo sigue teniendo sentido?
No requiere una consultoría externa ni un nuevo software de gestión. Requiere algo más escaso en las organizaciones: la disposición honesta a cuestionar lo que siempre se ha hecho, sabiendo que la respuesta puede ser incómoda para quien lleva años haciéndolo.
Porque el problema no suele ser que el equipo tenga demasiado trabajo. El problema suele ser que nadie se ha preguntado cuánto de ese trabajo merece existir.
𝘖 𝘲𝘶𝘦 𝘯𝘰𝘯 𝘴𝘦 𝘶𝘴𝘢, 𝘦𝘯𝘧𝘦𝘳𝘳𝘶𝘭𝘭𝘢. Lo que no se usa, se oxida.