Las Habilidades de un Director de Proyecto

En el anterior artículo nos centramos en remarcar la importancia del rol de Director de Proyecto y cuáles son sus funciones principales, pero ¿Qué nos convierte en un buen director de proyecto? Dirigir/liderar un proyecto es algo más que ejecutar un conjunto de actividades, se requieren unas habilidades especificas distintas de las que podríamos necesitar como técnico/especialista de proyecto.

A la hora de gestionar/dirigir un proyecto el director de proyecto deberá:

  • Planificar los trabajos/actividades que tienen que ser realizados para alcanzar los objetivos del proyecto y cumplir las expectativas del cliente.
  • Organizar todos los elementos (recursos) que interaccionan a lo largo de la vida de un proyecto. Esta actividad requerirá que el director de proyecto disponga de cierto nivel de autoridad dentro de la organización.
  • Gestionar las Personas, ya sean clientes, usuarios, equipo de proyecto, etc… en definitiva, los stakeholders. Los proyectos son realizados por personas y no siempre los objetivos son compartidos o son entendidos de manera correcta.
  • Dirigir y Liderar. Liderar es algo más que mandar o dar órdenes. Un buen líder forma parte del mismo equipo que trabajo que está liderando y no es un “agente externo” que se limita a establecer unos objetivos a alcanzar y unas tareas a ejecutar. El líder se implica con el propio equipo.
  • Controlar/Monitorizar que el proyecto se está desarrollando conforme el plan establecido y, si no es así, definir las medidas correctivas necesarias.

Para desarrollar esas actividades no basta con tener una buena base de conocimientos técnicos ya que, como ya hemos visto, un buen albañil no hace un buen capataz. Para gestionar un proyecto necesitaremos un conjunto de habilidades que podríamos clasificar en tres grandes grupos:

  • Capacidades Técnicas. Todo director de proyecto tiene que tener unos sólidos conocimientos técnicos: conocimiento de procedimientos, métodos, procesos, herramientas y técnicas que nos permitirán afrontar todo proyecto con mayores garantías.
  • Capacidades Humanas. Habilidades que permitan trabajar con personas (comunicación, negociación, trabajo cooperativo,…). Nuestra habilidad para coordinar y controlar los proyectos mejorará significativamente gracias a una serie de habilidades interpersonales y liderazgo con el equipo de proyecto. 
  • Capacidades Conceptuales y de Diseño. Capacidad de entender el entorno, analizarlo y adaptarse. Un proyecto, por definición, siempre es cambiante, por lo que tenemos que ser capaces de adaptarnos a los cambios que surgen a lo largo del proyecto.

Al final, gestionar un proyecto es un Arte que se basa en la aplicación de una serie de conocimientos científicos. El arte consiste en aplicar nuestros conocimientos, experiencia y habilidades de manera adecuada en el momento correcto y, aunque no garantiza el éxito del proyecto, nos permite reducir el riesgo de fracaso. Para ello deberemos potenciar/desarrollar algunas habilidades clave:

  • Comunicación. Una comunicación clara y efectiva es fundamental para todo director de proyecto. No sólo es importante el qué se comunica (el nivel de detalle a utilizar y la perspectiva), sino el cómo (que medios vamos a utilizar) y el cuándo (elegir el momento en el que se realizará dicha comunicación). Además hay que asegurarse que el receptor ha recibido y entendido lo que se ha querido comunicar, con lo que la retroalimentación (feedback) se convierte en un elemento base como un medio para evitar malentendidos e incomprensiones.
  • Negociación. En todo proyecto pueden existir expectativas dispares e incluso contrapuestas, con lo que cobra relevancia las habilidades de negociación como una forma de alinear las expectativas de los participantes con los objetivos del proyecto.
  • Solución de problemas. Un director de proyecto debe de ser proactivo, adelantándose a los posibles problemas que puedan afectar al éxito del proyecto (riesgos) y establecer planes que minimicen o eviten su impacto. Sin embargo, en último término, si el problema no ha podido evitarse, tiene que tener la capacidad de gestionar ese tipo de situaciones de forma eficiente. Un director de proyecto debe ser resolutivo, capaz de asumir responsabilidades e involucrar a los demás en el proyecto.
  • Delegación. Aunque la responsabilidad global del día a día del proyecto recae sobre los hombros del director de proyecto, eso no significa que tenga que hacer todo el trabajo. La capacidad de organizar el trabajo del proyecto y, a continuación, asignar varios aspectos de la misma a las partes interesadas, es crucial. La delegación efectiva ayuda a asegurar que cada tarea se lleva a cabo por la persona más adecuada en el momento más adecuado.
  • Influencia sobre organización. Capacidad decisoria dentro del ámbito del proyecto, con lo que implica que hay que tener cierto nivel de influencia y autoridad dentro de la organización.
  • Capacidad de Análisis. A lo largo de un proyecto nos enfrentaremos con grandes cantidades de datos y cuestiones complicadas. Por lo tanto, necesitamos una gran capacidad de análisis con el fin de dar sentido a la información y encontrar soluciones.

Todo esto hace que la profesión de director de proyecto sea de largo recorrido y nos obligue, y obligue a las empresas, a tomarla en serio. Se hace necesario huir del concepto de “Director de Proyecto por Accidente” y tanto profesionales como las propias organizaciones necesitan poner el foco en esta actividad. Vivimos en un entorno laboral cada vez más proyectizado donde cobra especial importancia el rol del director de proyecto.

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La Importancia del Director de Proyecto

Una de las primeras actividades que se tiene de abordar a la hora de arrancar un proyecto en cualquier organización, incluso antes del propio inicio formal (Project Kickoff), es “nombrar”/asignar un Responsable de Proyecto. El papel de esta persona es clave ya que será la encargada de guiar/coordinar/liderar/dirigir todos los aspectos relacionados con el proyecto. Aunque no lo parezca, este punto se puede convertir en un auténtico quebradero de cabeza a lo largo de la vida del proyecto.

En muchos proyectos he podido ver que realmente no hay identificada una única persona “responsable” de la toma de decisiones, sino que la responsabilidad del proyecto está diluida entre las distintas personas encargadas de los diferentes aspectos del proyecto: técnicos, legales, funcionales, de negocio. Que existan responsables concretos en ámbitos específicos dentro del proyecto (sobre todo en grandes proyectos) de por sí no es malo, pero lo que tenemos que tener claro es que, al final, siempre tiene que haber una única persona con la capacidad de tomar decisiones dentro del proyecto: resolver conflictos, elegir entre diferentes opciones, coordinar las distintas partes del proyecto, comunicar el avance del proyecto, etc…. Es lo que se denomina accountability: una única persona que tiene la responsabilidad total/integral del proyecto, encargada de velar para que el proyecto alcance sus objetivos.

Otro aspecto que me ha llamado la atención en muchos proyectos es que su responsable tiene un carácter marcadamente técnico. Esto pasa mucho en proyectos de alto contenido tecnológico donde el Director de Proyecto se suele preocupar de aspectos de muy bajo nivel y donde, incluso, la función de dirección de proyecto es realizada por uno de los técnicos del equipo, sin darle mucha relevancia y enfocándola, simplemente,  como una actividad de “reporting”. Este punto nos lleva a otra cuestión interesante: ¿Cuál es la función del Director de Proyecto?, es decir, ¿el Director de Proyecto tiene que dedicarse a actividades técnicas, a identificar/definir el alcance del proyecto? ¿o hay algo más? Para contestar a esa pregunta me voy a apoyar en una de las guías de referencia más usadas por los Responsables de Proyecto, el PMBok®: “El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del proyecto“. Esto significa que la función principal del Director de Proyecto no es técnica, ni funcional (entendida como la dedicación a las actividades de definir el alcance del proyecto), sino que se tiene que dedicar al proyecto en si: planificar que es lo que hay que hacer, hacer un seguimiento de como se está ejecutando, tomar las decisiones necesarias para corregir posibles incidencias, informar a los distintos actores que intervienen en el proyecto (stakeholders), coordinar los participantes, etc… Este aspecto es, en mi opinión, un elemento relevante en la gestión de proyectos ya que, en muchas ocasiones, los problemas más importantes de los proyectos no vienen derivados de causas puramente técnicas, sino que se derivan de otro tipo de factores: problemas de comunicación, incorrecta asignación de prioridades, descoordinación, etc… El Director de proyecto desempeña un papel clave a la hora de coordinar/acompasar todos los recursos que intervienen en un proyecto. Es como el director de orquesta que tiene que asegurarse que todos los instrumentos “suenen” en el momento adecuado.

Este último punto puede chocar un poco, sobre todo en algunos sectores y empresas en concreto, ya que estamos muy acostumbrados a ver relacionada, por no decir mezclada, la función de gestión/dirección con la parte técnica. ¿Quién no ha visto ofertas de trabajo tipo “Se Busca Jefe de Proyecto Java”, “Necesitamos Jefe de Proyecto PHP”?.  Algunas veces esto se debe a la necesidad de enfatizar el conocimiento del entorno técnico en el que se va a desarrollar el proyecto, lo cual no está mal ya que, aunque el Director de Proyecto tenga que centrarse en aspectos relacionados con el proyecto, tiene que tener una mínima base de conocimientos técnicos que le ayudarán en las labores de coordinación y toma de decisiones del proyecto (gestión). En proyectos pequeños es normal que una misma persona pueda desempeñar varios roles (Director de Proyecto, Analista Funcional, Diseñador, etc…). El problema es que no pocas veces, debajo de esa frase subyace una falta de comprensión del ámbito de la función de dirección de proyectos, “degradándola” a una mera función de reporting que se realiza como parte del trabajo que “si aporta valor”, el trabajo técnico. Cuanto más grande es el proyecto más necesario se hace el aumento de dedicación a actividades propias de planificación, seguimiento,  control, comunicación, etc…

Otro aspecto que me gustaría destacar es la terminología. A lo largo de este artículo los términos que he ido usando han sido el de Director de Proyecto o Responsable de Proyecto, en contraposición al termino que quizá es el más usado: “Jefe de Proyecto”. Aunque pueda parecer trivial, esta sutil diferencia es, en mi opinión, importante a la hora de transmitir que papel desempeña dentro del proyecto. Desde mi punto de vista, el término jefe tiene una concepción más jerárquica y nos evoca métodos tradicionales de gestión casi enfocados al ordeno/mando, con una autoridad obtenida del rango más que de la ejecución de las funciones y las capacidades. Sin embargo la función del Director de Proyecto tiene que ir más allá de una simple “jefatura”, tiene una concepción de liderazgo, de conseguir que las cosas se hagan con independencia del rol jerárquico. Esto es así porque el Director de Proyecto deberá relacionarse, interactuar e incluso influir sobre perfiles y grupos de personas (stakeholders) sobre los que no siempre tendrá una ascendencia jerárquica para conseguir que las cosas ocurran. Esto le obligará a utilizar estilos/técnicas de dirección y gestión de lo más diverso para asegurar cumplir su objetivo final: el éxito del proyecto.

¿Y cuales son las responsabilidades de un buen Director de Proyecto? Volviendo a tomar como referencia una de las guías más usadas sobre el tema, la guía PMBok®, las responsabilidades del Director de Proyecto son:

  • Asegurar que todos los hitos y resultados sean alcanzados cumpliendo las restricciones de tiempos, costes y respetando los estándares de calidad.
  • Alcanzar los objetivos contractuales.
  • Deberá dedicarse al proyecto en si, en lugar de aspectos funcionales y técnicos.
  • Trabajar conjuntamente con los Responsables Funcionales para asegurar que los recursos se empleen en forma eficaz y eficiente.
  • Actuar como el punto principal de comunicación entre el cliente, patrocinador, la alta dirección y las direcciones funcionales.
  • Preparar planes realistas.
  • Mantener informados a stakeholders.
  • Tomar todas las decisiones necesarias en el ámbito del proyecto.
  • Proponer o iniciar acciones correctivas.
  • Resolver conflictos.
  • Responsabilidad final total.

En último término, el grado de autoridad del director del proyecto dependerá el tipo de organización, su cultura y estructura organizativa.

Teniendo en cuenta todos estos puntos, queda patente que las habilidades que debe desarrollar un buen Director de Proyecto tienen que ser específicas para esa función y distintas de las habilidades que tiene que desarrollar un perfil más técnico (no por ser un buen albañil vas a ser un buen capataz). Ambas actividades, aunque necesarias y relacionadas en una obra, necesitan perfiles distintos: una persona puede ser un buen informático, o un buen médico, pero un pésimo Gestor. No basta con ser un buen programador o un excelente médico para ser un buen responsable de proyectos. De ahí que muchas veces nos venga a la cabeza la frase “era un buen técnico pero un pésimo gestor”, y eso se debe a que las habilidades a desarrollar son distintas. Pero eso será tema de otro artículo.

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No impactes sólo a tu audiencia, identifica tus stakeholders

Una de los elementos más relevantes a tener en cuenta a la hora de preparar una presentación es tu audiencia, pero ¿es el único interlocutor que tienes que tener en cuenta?

Enfrentarte a una presentación es, en cierta medida, como enfrentarte a un proyecto: podemos decir que una presentación es un proyecto que implica un esfuerzo temporal que se lleva a cabo con el objetivo de transmitir tu mensaje. Sobre esa premisa, antes de enfrentarte a su preparación, tienes que tener claro no sólo tu público objetivo (audiencia) sino cualquier otra persona/grupo que pueda verse involucrado a lo largo de todos los pasos que vas a realizar hasta ponerte delante de tu audiencia. Es lo que lo que en gestión de proyectos se denomina STAKEHOLDERS.

Un stakeholder es cualquier persona, grupo u organización que pueda tener/causar un impacto, ya sea positivo o negativo, en las acciones o actividades de tu proyecto, tu presentación. En base a esta definición, ¿tienes que tener en cuenta sólo a tu audiencia? La audiencia es un de los principales stakeholders ya que es hacia ella hacia quien irá dirigido tu mensaje pero, es probable que existan otros stakeholders que tendrás que gestionar para alcanzar tu objetivo: si te presentación es corporativa, tienes que establecer con tus responsables que expectativas tienen sobre dicha presentación; los organizadores del evento también tendrán sus expectativas a cubrir, etc…

Por todo eso, deberías incluir una mínima gestión de stakeholders en todo el proceso. Nada excesivamente complicado, pero que incluya:

  • Identifica los stakeholders. Pon nombre/cara/puesto/función a todas aquellas personas que se puedan ver involucradas, en mayor o menor medida, en tu presentación.
  • Categorízalos y priorízalos. No todos los stakeholders afectarán de la misma manera a tu presentación. Deberás categorizarlos en función de su influencia/poder (lo que te pueden afectar en todo el proceso) y el nivel de interés/interacción que pueda despertar tu presentación en ellos.
  • Identifica y gestiona sus expectativas. Establece una serie de acciones para gestionar dichos stakeholders. Los distintos stakeholders tendrán distintos intereses, así que deberás fijar acciones adaptadas a cada uno de los más relevantes…siempre con el objetivo de tu presentación en la cabeza.
  • Verifica si hay variaciones. Las cosas cambian, con lo que deberías estar vigilante revisando si, a lo largo de todo el proceso, hay algún cambio en los stakeholders y sus intereses, y adaptarte en caso de que sea necesario.
Matriz de Decisión de Stakeholders

Esto, que parece algo laborioso, realmente es un sencillo ejercicio que te ayudará a controlar mejor, o por lo menos tener minimizado, el impacto de las expectativas de los interesados en tu presentación.

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¿Cuándo se inicia un Proyecto?

A la hora de iniciar un proceso de mejora relacionado con la gestión de proyectos, hay una serie de preguntas que se repiten de forma recurrente, pero hay una en especial que genera un interesante debate: ¿Cuándo damos por iniciado el proyecto?. Las respuestas más usuales a dicha pregunta tienen como respuesta alguna de las siguientes variantes: “con la reunión de arranque o kick-off”, “cuando lo aprueba el cliente”, “cuando se acepta la oferta o firma el contrato”, etc…Si vamos a una definición formal podemos decir que un proyecto se inicia con la aprobación formal a través de un acta de constitución.

El inicio del proyecto es un hito muy relevante, ya que es a partir de ese momento cuando ponemos todo nuestro esfuerzo en gestionar el proyecto, aplicando las herramientas, técnicas y procesos que nos dictan las distintas metodologías. Pero, ¿no se nos está escapando algo?

Muchas organizaciones tienen procesos de gestión muy bien implantados: el rol de director de proyecto está muy bien establecido, se gestionan de manera muy correcta las expectativas de los clientes, la gestión de riesgos forma parte del ADN del proyecto. Y aún así, el director de proyecto tiene muchos problemas en lograr el éxito del proyecto. En estos casos habría que hacerse la siguiente pregunta: “cuando formalizamos el proyecto, ¿tenemos alguna restricción limitación que nos condiciona la ejecución del proyecto?” A lo que la respuesta es: “Claro, la oferta, el pliego, el contrato,….etc”. Y aquí es donde encontramos muchas veces el talón de Aquiles de los proyectos.

No es que quiera alimentar las eternas luchas entre el departamento comercial y el operativo, simplemente poner sobre la mesa que tenemos que preocuparnos de los proyectos no sólo desde el momento en que ganamos la oferta, firmamos el contrato o formalizamos el inicio formal del proyecto. Un proyecto empieza mucho antes, realmente empieza desde que alguien, un cliente/usuario, se pone en contacto con nosotros diciendo “tengo esta u otra necesidad”, “quiero dar respuesta a este problema…”. Si las principales restricciones de nuestro proyecto están establecidas por contrato (un coste fijo, unas fechas de entrega acordadas, etc…) tenemos que extender las mejores prácticas de gestión desde el primer momento, desde que detectamos la necesidad.

Un proyecto empieza desde el mismo momento en que se ponen en contacto con nosotros para dar respuesta a una idea. Da igual si consideramos proyecto desde que se detecta la oportunidad comercial (y al final tenemos subproyectos: subproyecto comercial y subproyecto Técnico), o que a esa fase le llamemos pre-proyecto, proyecto de preventa. Lo importante realmente es considerar ese momento también como un proceso estructurado, y clave, en el que tenemos que asegurarnos que estamos identificando correctamente los riesgos y las reservas de contingencia asociadas, el alcance de alto nivel y los costes necesarios. Pensad que lo que se establezca durante esa fase preliminar (conceptualización, preventa) condicionará toda la ejecución del proyecto.

Así que, si queremos minimizar el riesgo de fracaso de proyecto, tenemos que formalizar nuestro proceso desde el momento que se genera una oportunidad y no sólo cuando ganamos el proyecto.

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Cuál es la función de una PMO

¿Cuál es la función de la PMO?, o la versión más rústica de la misma duda ¿para que sirve una PMO? Esta es una pregunta que se hacen muchas empresas a la hora de plantearse la posibilidad de crear una oficina de proyectos (Project Management Office) en su organización (si esa pregunta nos la estamos haciendo cuando ya está creada, mal asunto: es muy posible que no hayamos seguido un criterio claro a la hora de crearla por moda o imitación de otros). Como buen gallego, la respuesta a esa pregunta es un DEPENDE.

Lo primero que tenemos que tener claro es que tipo de PMO podemos crear y luego definir para que necesitamos esa figura en nuestra organización, que objetivo queremos alcanzar. Pero antes,…

¿Qué entendemos por Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)?

Podemos encontrar múltiples definiciones de lo que es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). Si nos quedamos con la definición establecida por el PMBok® (Project Management Body of Knowledge), uno de los estándares de gestión de proyectos más extendidos, una PMO es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos.

La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre el portafolio, conjunto de programas y proyectos de la organización y los sistemas de gestión corporativos.

Ahora que ya conocemos su definición ¿Cómo se puede implantar en las empresas?

Tipos de PMO

No todas las empresas implantan las PMO de la misma forma. Cada organización tendrá que decidir qué función deberá desempeñar y adaptar la estructura y capacidad de la PMO a dicha función. A grandes rasgos, nos podemos plantear varios modelos de PMO en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la empresa:

  • PMO de apoyoEjercen poco o ningún control en los proyectos y su rol se centra en un papel meramente consultivo. Básicamente su función principal es la de proporcionar un marco metodológico, herramientas, plantillas, mejores prácticas y lecciones aprendidas de otros proyectos que deberán ser usadas por los distintos directores de proyectos dentro de la organización. Además podrán realizar actividades de formación y proporcionar acceso a información, actuando como un repositorio de proyectos.
  • PMO de controlEste tipo de oficina las podríamos asimilar con los departamentos de control de gestión donde su función principal se centra en recopilar información de los proyectos, monitorizar su ejecución, comprobar posibles desviaciones en las métricas clave (KPO-Key Process Outputs), así como proporcionar informes consolidados a la gerencia/dirección de la empresa. Esto hace que su grado de control de los proyectos sea moderado.
  • PMO de Dirección. Mientras que en los dos tipos anteriores la PMO no tienen una participación activa en la dirección de los proyectos, hay otro tipo de PMO donde la dirección de los proyectos recae directamente en ellas. Las PMO de dirección disponen de personal, directores de proyecto, con capacidad para dirigir y gestionar los distintos proyectos que se desarrollen en la compañía. En determinadas organizaciones no se encargan de dirigir todos los proyectos, sino solamente aquellos más relevantes o estratégicos. Ejercen un grado de control elevado en los proyectos.

Como decía, cada organización tiene que decidir qué tipo de PMO soporta mejor su estrategia, incluso definiendo PMO’s con funciones que mezclen funciones de los tres tipos que acabamos de ver.

Por otro lado, las Oficinas de Proyectos se pueden ceñir a un ámbito concreto de actuación: por ejemplo, típicamente las oficinas de proyectos se centraron o nacieron en los departamentos de tecnología. Pero existe otra corriente, una nueva evolución, donde las PMO’s abarcan proyectos dentro de toda la organización.

En este escenario entramos en lo que se conoce como EPMO (Enterprise Project Management Office) o CPMO (Corporate Project Management Office). Este tipo de oficinas de alto nivel se centran en asegurar el correcto alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa, asegurando la obtención de resultados. No suelen darse en pequeñas y medianas empresas.

Una de las facetas en las que se pueden centrar es el de asegurar que los proyectos se realizan de la misma forma con independencia del departamento que esté involucrado. Una PMO basada en la organización, en relación a las que están basadas en departamentos, necesitarán un soporte ejecutivo fuerte ya que no estamos hablando de estrategias de proyecto meramente departamentales, sino organizativa y una EPMO debería asegurarse de que todos los proyectos están alineados con la estrategia y la dirección corporativa.

Figura. Distintos enfoques jerárquicos de PMO.

Como podéis ver, la Oficina de Dirección de Proyectos es un enfoque que da mucho juego y puede tener mucho recorrido en las organizaciones. Sin embargo, para que se consolide a nivel organizativo, las personas involucradas tienen que tener claro el enfoque y las metas a alcanzar, y no embarcarse en su implantación por una simple moda.

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La importancia de Medir

Cuando una organización se plantea el reto de implantar algo nuevo siempre se encuentra con la barrera de vencer el rechazo que todo cambio conlleva. Cuando hablamos de metodologías de desarrollo o gestión de proyectos ese rechazo es, en muchas ocasiones, muy acusado ya que puede hacer tambalear los bases de muchas creencias. Nos podemos encontrar con las barreras de unos hábitos muy arraigados, muchas veces incluso adquiridos (no quiero emplear el término aprendido porque presupone que se han inducido formalmente y no creo que sea el caso en la mayoría de las situaciones) antes de empezar la vida laboral.

Aunque lo parezca por como he empezado este post, no quiero hablar de la gestión del cambio, sino de los pasos previos al cambio. No sé si estaréis de acuerdo, pero en muchas ocasiones siempre que una organización acomete un proceso de mejora, se embarca directamente en la frenética carrera de elaborar nuevos procesos, implantar nuevas herramientas y dar formación en ellas a las personas y equipos afectados. Este enfoque, en mi opinión, no es correcto ya que adolece de la ausencia de un punto de referencia sobre el que compararnos. Me explico. Al acabar la definición e implantación de los nuevos procesos ¿como sabemos si hemos mejorado? ¿tenemos la certeza de que los cambios han supuesto una mejora, y aquí está el punto clave, CUANTITATIVA sobre la situación anterior? Muchas veces contestamos a la pregunta de ¿hemos mejorado, somos más eficientes con el nuevo proceso? con percepciones y basándonos en “datos”, por llamarlos de alguna manera, CUALITATIVOS (muchas veces ni siquiera eso). Y esto pasa porque antes de embarcarnos en la titánica tarea de cambiar o implantar un nuevo proceso, no hemos tomado la referencia numérica (cuantitativa) de donde nos encontramos para poder comparar con la nueva situación.

En el mundo de los procesos, al igual que cuando planificamos un viaje, no sólo es necesario conocer a donde quiero llegar (OBJETIVO) sino cual es el punto de partida (SITUACIÓN ACTUAL) para poder cuantificar si se han cumplido las expectativas creadas. Y aunque esto parezca obvio, no son pocas las veces en que las empresas se aventuran a implantar una complejísima herramienta que les “ayude” a medir/gestionar el proceso. Y mientras se implanta y se aprende a usar dichas herramientas (en muchas ocasiones hablamos de muchos meses) no se hace nada más, perdiendo un tiempo precioso de “medición”, de conocer realmente cual es la foto actual y ver como va evolucionando con el paso del tiempo.

Para medir, por ejemplo la situación de nuestros proyectos, no necesitamos de partida nada excesivamente complejo, una pequeña hoja de cálculo donde podamos registrar dos o tres datos relevantes de nuestro proyecto (la foto inicial del proyecto en esfuerzo, duración y coste, y la foto final de los mismos parámetros). De esta forma, paulatinamente y aunque sea de forma artesanal, podemos ir construyendo nuestro histórico de medición que nos permitirá entender mejor nuestra organización. Una vez que dispongamos de sistemas automatizados más complejos, podremos incorporar nuevos ratios y explotar y analizar la información en su conjunto, pero no es necesario esperar a tener la mega-solución para poder empezar a medir.

En definitiva, antes de embarcarte en complicados cambios de procesos, asegúrate de medir y registrar, aunque sea de forma artesanal, tu comportamiento actual para poder, más adelante, comparar con los nuevos resultados. No lo olvides, para mejorar primero hay que medir así que ¿a qué esperas?

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Gestión de Proyectos ágil o predictiva…la eterna dicotomía

Para este articulo, y después de darle algunas vueltas, me voy a centrar, brevemente, en la apasionada discusión sobre los proyectos ágiles y los proyectos predictivos. De forma recurrente podemos escuchar, podríamos decir que hasta el aburrimiento, lo bueno que es hacer proyectos ágiles y lo malo y burocrático que es hacer proyectos al estilo tradicional, más conocidos como predictivos.

Desde siempre he pensado que ni un modelo es tan bueno ni el otro tan malo, simplemente hay que buscar el punto de equilibrio y apostar por aquello que mejor encaja a nuestra realidad/necesidad. Con esta premisa, creo que en todas las organizaciones hay cabida para las dos aproximaciones, todo dependerá el tipo de proyecto que vayamos a abordar:

  • si en mi proyecto no tengo claro el alcance/producto y necesito que mi usuario/cliente esté involucrado en todo momento, apostaré por un proyecto ágil (ejemplo de la mayoría de los proyectos de desarrollo de software),
  • pero si el producto está muy claro, el alcance está perfectamente definido y acotado, apostaré por un proyecto predictivo.

Siempre pongo el ejemplo de que si vas a construir un puente tienes que tener claro todo el diseño antes de empezar a ejecutar, no puedes ir a un modelo de “ti vai facendo” y mientras levantas un pilar decidir con el cliente como quiere seguir.

A la hora de plantearnos qué enfoque aplicar tenemos que tener en cuenta donde tenemos las mayores restricciones. Como podéis ver en la siguiente imagen:

  • Predictivo: el alcance está claramente definido, es prácticamente inamovible, salvo que se aplique un proceso de gestión del cambio, y el coste y el cronograma son estimaciones que tenemos que ir dándole seguimiento para asegurar su cumplimiento.
  • Adaptativo: el alcance es lo que se va ajustando, en base a las necesidades del cliente que participa activamente, en cada “sprint” (usando la terminología SCRUM), mientras que lo que es fijo es el tiempo y el coste que le vamos a dedicar a los ya mencionados “sprint“.

A partir de estas premisas, cada organización debería de buscar la forma de hacer convivir ambos modelos, mediante un acercamiento mixto, y no irse a los extremos. Como ya decía Aristóteles: “La virtud consiste en saber dar con el término medio entre dos extremos, extremos que por ser tales son vicios“. Al final no debemos de perder de vista que todas las metodologías son un medio y no un fin en sí mismas, y tenemos que tener muy claro, como empresa, cuál es nuestro objetivo. Por desgracia, no existe una fórmula mágica (y si alguien os dice que si, desconfiad) ya que cada organización tiene sus peculiaridades y su propia cultura, que van a condicionar cualquier aproximación. Al final, todo se reduce a lo que necesitas para tu empresa, tus empleados y tus clientes, lo que nos guiará hacia la metodología que mejor se adapte a nuestras necesidades.

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Reuniones: un escaparate para tu proyecto

Cuando oímos la palabra presentar nos suele venir a la cabeza un gran auditorio, con muchas personas mirándonos fijamente y, como poco, nos impresiona. Esa impresión, el “respeto escénico”, nos pone alerta y preparamos la presentación con mucho mimo y dedicación. Sin embargo, cuando la presentación es en un ámbito más acotado, en una reunión, no tenemos esa misma tensión y podemos relajarnos en su preparación. Bajamos la guardia.

Después de haber asistido a unas cuantas reuniones, he visto como muchos proyectos se enquistaban porque las reuniones no estaban lo suficientemente preparadas y los asistentes salían con una impresión de pérdida de tiempo. Las reuniones son el primer escaparate de nuestros proyectos y como tal tenemos que cuidarlas con esmero. No podemos ir a una reunión como el que va a tomar un café, a lo que salga.

Toda reunión tiene una serie de elementos básicos que deberíamos tener en cuenta, tanto antes como durante:

  • Agenda previamente establecida. Cuantas veces has recibido convocatorias de reunión de la que lo único que sabes es el título. Si no dejas claro el objetivo de la reunión al invitar a los asistentes, lo más probable es que no asistan todas las personas necesarias y necesites otra reunión adicional.
  • Preparación de los participantes. Asegúrate de llevar toda la información que puedas necesitar durante la reunión, en base a la temática fijada en la agenda.
  • Invitar sólo a las personas necesarias. Hay reuniones que son como banquetes, en las que no dejan de crecer el número de invitados. Nuestro tiempo es muy valioso y en muchas organizaciones hay el síndrome de la reunión: reunionitis. Para minimizarlo asegúrate que sólo aquellas personas que se puedan ver afectadas por la temática son las que van a asistir a la reunión. Ten presente que “la duración de una reunión aumenta al cuadrado del número de personas presentes” (Robert K. Mueller).
  • Comenzar puntualmente. No estar a la hora prevista es una falta de respeto hacia los asistentes. Deja un pequeño margen de cortesía pero empieza a tu hora y empieza con la temática de la reunión, no comentando el partido del día anterior (eso puede quedar para el café).
  • Explicar el propósito y el resultado esperado. Como en cualquier presentación, tienes que enganchar desde el principio. Es muy frustrante estar en reuniones que después de 10 minutos no sabes que esperan lograr, ni el objetivo que buscan (a veces no sabes ni de que van).
  • Respetar la agenda, controlar el tiempo. Hay vida, y sobre todo trabajo que hacer, después de una reunión. Es de buen anfitrión cumplir el objetivo de tiempo establecido, comunicas compromiso y efectividad.
  • Documentar los elementos de acción. Es engorroso pero alguien tiene que hacerlo. Toda reunión debería tener su acta donde, al menos, se detallen los acuerdos alcanzados y las acciones acordadas, las cuales deberán ser revisadas al inicio de la siguiente reunión del proyecto. Esas acciones deberán tener identificado un responsable claro y una fecha objetivo, ya que de lo contrario es probable que esa acción quede en el olvido.
  • Reconfirmar decisiones. Una buena forma de terminar la reunión consiste en recordar, brevemente, los acuerdos alcanzados y las acciones fijadas. Como en toda presentación, los mayores impactos en los asistentes se producen al principio y al final, así que asegúrate que los asistentes salen con los puntos relevantes bien fijados.

En mi caso, me suele resultar de ayuda pensar en las reuniones desde un punto de vista económico ¿Cuál ha sido el coste de esta reunión? (en términos de coste hora por asistentes) ¿Cuál ha sido el objetivo alcanzado? ¿Qué nos ha aportado? ¿mereció la pena? Recuerda que una sala de conferencias vacía cuesta menos que una llena de gente perdiendo el tiempo.

Y tú ¿Cómo te vas a enfrentar a tu próxima reunión?

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La importancia de la comunicación no verbal

Seguro que te suena esto: “la primera impresión es la que cuenta”. No quiero entrar en un debate sobre esa afirmación pero, lo que no me podréis negar, es que vivimos en una sociedad visual, donde la información que primero percibimos y que causa un mayor impacto (positivo o negativo) es la que recibes por el sentido de la vista: televisión, internet, presentaciones,… A la hora de realizar una presentación tienes que ser consciente que una parte muy importante de la comunicación entra dentro de la categoría de lo “no verbal”. En esa categoría incluimos las señales y los gestos que emites a la audiencia así como aspectos como el tono de voz. Esos gestos y señales tienen que ir acompasados con el resto de tu presentación para dar credibilidad y fuerza a tu mensaje. Muchas veces transmitimos más con un gesto que con mil diapositivas. Una presentación se convierte en excelente, no solo por lo que dices sino por como lo dices. En todo evento/acto de comunicación lo primero que transmites a tu audiencia no es lo que dices, sino cómo lo dices, incluso mucho antes de empezar a hablar. Esos segundos previos donde preparas tu diapositiva, donde te están presentando, ya están transmitiendo algo a tu audiencia. Tus gestos, tu mirada, ya le están transmitiendo a la audiencia tu actitud (que no aptitud): seguridad, nerviosismo, incomodidad,…  

La comunicación no verbal tiene una función muy importante dentro de tu presentación: 

  • Te permitirá apoyar lo que estás diciendo. 
  • Podrás destacar o intensificar el significado de tu mensaje. 
  • Podrás usarla como sustituto de algunas palabras. 
  • Te permitirá transmitir emociones a la audiencia. 

Algunas de las claves que tienes que tener en cuenta en la forma en que transmites la información son: 

  • La presentación no empieza en el momento que empiezas a hablar, empieza antes. Ese momento previo en el estrado cuando estas esperando a que se siente la audiencia o a que te presente el moderador, es muy relevante. Tus gestos, tu mirada, tus manos (¿qué hago con ellas?) ya están transmitiendo algo a tu audiencia: si estás nervioso, si estás inseguro,… 
  • Adáptate a la audiencia. Tienes que tener en cuenta la audiencia de tu presentación y adaptarte tanto en el lenguaje, como en los gestos, tu actitud, la apariencia. En definitiva, tu imagen personal. En función del tipo de audiencia, y su contexto, podrás apoyarte en la comunicación no verbal para transmitir cercanía, seriedad, complicidad, positividad,… 
  • La importancia de la mirada, del contacto visual. Una de las mejoras formas de contactar con tu audiencia es a través de la mirada. Asegúrate que tu mirada “barre” toda la audiencia, no te centras sólo en un punto fijo o, peor aún, evita por todos los medios no mirar a la audiencia (mirada perdida, mirada al suelo o estar mirando constantemente a la presentación dando la espalda a la audiencia). 
  • Cuida tu tono de voz a lo largo de toda el evento. A lo largo de toda la exposición tienes que saber manejar el volumen, la entonación, el timbre y los silencios. Cuidado de mantener un timbre monótono y bajo, ya que puede hacer que tu audiencia desconecte. Haz cambios de ritmo y de entonación para mantener el interés. 
  • Pero sobre todo transmite Energía y Entusiasmo, pero con naturalidad. Aunque parezca algo básico, tienes que creerte lo que estás contando mostrando entusiasmo y motivación en tu ponencia. Si no transmites credibilidad en tu mensaje, ¿crees que la audiencia se lo va a creer? Básicamente consiste en tener una actitud muy positiva y sobre todo, intenta ser natural en los movimientos. No tienes que forzar ni adoptar una pose porque pueda acabar siendo contraproducente: se tú mismo

Así que ya sabes, si quieres reforzar tu mensaje prepara los aspectos no verbales de tu comunicación. Tienes que ensayar para transmitir naturalidad y sobre todo nunca fuerces ser lo que no eres

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El kick-off meeting, el pilar de la comunicación en tu proyecto

Cuando te nombran Director de Proyecto una de las primeras interacciones que tienes que hacer con los principales afectados de tu proyecto (stakeholders/interesados) es la reunión de arranque, más conocida como Kick off meeting. Podemos definir esta reunión como un encuentro entre los responsables de la empresa/equipo ejecutor del proyecto y el cliente para hablar de todo lo que tenga que ver con el nuevo proyecto y donde se establece, formalmente, su arranque. Hasta aquí la definición formal pero, ¿le prestas realmente atención a esta reunión? o simplemente es una más de todas las que vas a tener a lo largo de la duración del proyecto. 

La reunión de arranque puede ser una herramienta muy poderosa para facilitar la comunicación en tu proyecto. Además de establecer el arranque formal, es un perfecto punto de encuentro entre cliente y empresa proveedora del servicio donde se tendrán que establecer los pilares que guiarán tu proyecto. Aunque no te va a garantizar su éxito, es muy probable que una mala reunión de arranque sea un indicio para un proyecto problemático: El fin exitoso de todo proyecto se empieza a consolidar con un buen inicio

A continuación te enumeramos algunos de los aspectos relevantes que deberás tener en cuenta a la hora de plantearte la reunión de arranque: 

  • Plantea una reunión presencial. Siempre que sea posible, intenta que la reunión de arranque sea presencial o, al menos, a través de videoconferencia o virtual por herramientas online. La comunicación no verbal es una buena herramienta para entender a nuestro interlocutor, y poder tener un contacto visual con los principales actores del proyecto te ayudará a entender sus expectativas. 
  • Prepara bien la reunión. En toda reunión, la preparación es relevante, pero en el caso de la Kick off meeting mucho más si cabe. Esta no es una reunión social. Es quizá la reunión más relevante de tu proyecto, donde vas a establecer los modelos de gobierno y puede que el único momento en el que todavía no haya problemas a resolver y donde el ambiente sea cordial (aunque hay veces que ni en ese momento). Durante la preparación es importante que revises toda la información de la que dispones para resolver las siguientes preguntas: 
    • ¿Cuál es el objetivo del proyecto? 
    • ¿Qué beneficios, cual es el valor que aportará a la organización? (tanto a tu organización como al cliente) 
    • ¿Cuál es el alcance del proyecto y sus entregables principales? 
    • ¿Cuáles son las fechas críticas (hitos) del proyecto? 
    • ¿Cuál es su coste? 
    • ¿Cuáles son los principales riesgos asociados al proyecto? 
    • ¿Existe algún supuesto, premisa, restricción o exclusión que tengas que tener en cuenta? 
    • Tienes que entender el entorno (la organización, el sector,…) en el que se va a desarrollar el proyecto. 
    • Tienes que identificar y conocer los stakeholders (interesadores/afectados) de tu proyecto. 
  • Durante la reunión. Aunque tú, como director del proyecto, llevarás la voz cantante a la hora presentar los principales puntos, no dejes que sea una reunión cerrada (un discurso). Tienes que abrir el debate al resto de los asistentes en algunos puntos relevantes. El objetivo es que puedas conocer de primera mano sus expectativas, sus principales preocupaciones y, sobre todo, reducir o al menos minimizar las incertidumbres que pueda haber. Los temas que vas a tener que tratar, como mínimo, son: 
    • Tienes que mostrar el objetivo y misión del proyecto y su alcance. 
    • Presenta el calendario global (no tiene que ser detallado) con los principales hitos y entregables que se van a producir. 
    • Muestra los riesgos que ya has identificado y puedes abrir un breve debate sobre si alguno de los presentes tiene identificado algún riesgo más. 
    • Es un buen momento para que presentes al equipo del proyecto, cuales son sus roles y sus responsabilidades. En aquellos roles que no esté claro quien será la persona asignada (sobre todo en roles del cliente), es el momento adecuado para definirlos y establecer los canales de comunicación y niveles de escalación para posibles incidencias que puedan surgir. Recuerda que en esta reunión vas a fijar las bases de gobierno y tienes que contemplar tanto los buenos como los malos momentos que puedan venir. Nuestro peor enemigo en esta reunión es la típica frase “…no hace falta entrar en esos detalles, nos vamos a llevar bien…” ¿y si no nos llevamos bien? Mejor deja todo claro desde un principio. 
    • En la reunión de kick off tienes que establecer como se harán las reuniones de seguimiento, su periodicidad y los participantes en dichas reuniones. 
    • Uno de los principales riesgos que te puedes encontrar durante la reunión en tu rol como moderador, es que algún tema se enquiste. En este caso tendrás que intentar posponer ese tema a otra reunión monográfica para poder continuar avanzando en otros temas. 
    • Establecer los próximos pasos. 
  • Después de la reunión. La kick off meeting no acaba al finalizar la reunión. Como toda reunión será necesario elaborar el acta y distribuirla a todos los asistentes. No dejes pasar mucho tiempo e intenta enviarla, como máximo, dentro de los dos días siguientes a la celebración de la reunión. En ese acta, tienes que dejar claro los compromisos y las tareas asumidas por todas las partes (cliente y proveedor) así como los responsables de su ejecución. Este es el elemento fundamental para mover a la acción después de tu reunión de arranque. 
    Es recomendable, antes de hacer llegar el acta a todos los asistentes, que pudieras contrastar su contenido con algunos de los interlocutores del cliente (normalmente aquella persona que tiene la responsabilidad principal de hacer el seguimiento por su parte). 

Para terminar es importante que tengas muy presente estas premisas antes de afrontar una kick off meeting

  • Tu objetivo es establecer un compromiso claro por parte de todos los participantes (tanto de la empresa que ejecuta el proyecto como del cliente) 
  • Tienes que establecer un clima de confianza mutua. 
  • Clarifica todas las dudas que puedan surgir entre los participantes. Es uno de los momentos más relevantes para identificar las distintas expectativas sobre el proyecto. 
  • Confirma los roles y responsabilidades de todos los participantes. 

Así que ya sabes, en tu próximo proyecto pon toda tu energía en lograr una exitosa kick off meeting. Puede ser el primer paso para alcanzar el éxito en tu proyecto porque, como ya decía Platón “El inicio es la parte más importante de la obra”. 

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