La importancia de la comunicación en la gestión de proyectos

Facebook, Twitter, Google, internet, blogs, correo electrónico, teléfono, Whatsapp… desde siempre una de las principales preocupaciones del ser humano ha sido comunicarse. Queremos compartir datos, transmitir una idea, ampliar conocimientos, en definitiva, recibir y transmitir información. Desde la perspectiva de un responsable de proyecto, la comunicación es una de las habilidades clave que tiene que cuidar y potenciar. Sin embargo, y a pesar de esa importancia, es curioso que algo que hacemos continuamente, tanto en nuestra vida personal como profesional, muchas veces no le dedicamos el tiempo suficiente, sobre todo en algo tan relevante como un proyecto.

¿Por qué falla la comunicación en los proyectos?, ¿Por qué algo tan “natural” como el comunicarse puede suponer un importante quebradero de cabeza y llevar incluso al fracaso de proyectos? Algunas de las causas más comunes son::

  • Información errónea, incompleta, excesiva, inconsistente o sesgada.
  • Interlocutor no válido.
  • Manejo de los tiempos inadecuados.
  • Medios de transmisión incorrectos.
  • Falta de claridad.

La comunicación supone una parte importante de nuestro día a día y deberíamos prestarle la atención que se merece: un responsable de proyecto invierte la mayor parte de su tiempo (pudiendo llegar en momentos a superar más de las 2/3 partes) en comunicarse: con su equipo de trabajo, los clientes del proyecto, los usuarios, los proveedores, los gestores de su organización, compañeros de trabajo con los que interactúa, etc… Esta comunicación se realiza de diversas formas: negociando, reportando el estado de un proyecto, asignando trabajo al equipo, obteniendo información de la ejecución del proyecto, etc…

Lo primero que tenemos que tener claro, aunque a veces parecemos olvidarlo, es que en cualquier comunicación siempre hay dos puntos de vista: la parte transmisora y la parte receptora. Estos dos puntos de vista se pueden relacionar de una forma síncrona/simultánea (comunicaciones presenciales, videoconferencias,…) o de forma asíncrona (correos, informes, blogs,…) y tenemos que cuidarlas por igual: muchas veces pensamos tanto en lo que queremos transmitir que no prestamos atención a lo que nos están transmitiendo y perdemos información valiosa para entender el entorno.

A la hora de poder comunicarnos de forma eficiente tenemos que identificar los tipos de comunicación que podemos utilizar, ya que afectará a la forma en que debemos de transmitir el mensaje (no podemos escribir un correo electrónico como si estuviéramos escribiendo un Whatsapp, o un documento funcional como si estuviéramos redactando una novela). Las formas son tan importantes como el fondo (continente vs. contenido).

En toda comunicación tenemos que tener en cuenta diferentes dimensiones:

  • Interna, con el equipo de trabajo/proyecto, y Externa, con el cliente/usuarios/proveedores.
  • Formal vs. Informal. Informes, presentaciones, documentos vs. correos electrónicos, conversaciones de pasillo o telefónicas.
  • Vertical, hacia los distintos niveles de la estructura organizativa, y Horizontal, entre los compañeros.
  • Oficial y No Oficial. Comunicación con organismos oficiales o interna de la compañía, y comunicación con compañeros, colaboradores.
  • Escrita vs. Oral.
  • Verbal vs No Verbal. A veces le prestamos poca atención a la comunicación no verbal pero, como nos comportamos ante un interlocutor (actitud, postura, comportamiento, distracciones…), puede suponer una barrera a la hora de comunicarnos.

Estas diferentes dimensiones deberán determinar nuestra actitud y como enfocamos la comunicación con nuestro interlocutor y en nuestro proyecto. Según muchas encuestas, mejorar la comunicación se sitúa entre las principales medidas para mejorar la ejecución de los proyectos. Pero ¿Qué podemos hacer para mejorarla? Sin ánimo de ser demasiado exhaustivo, enumero algunos aspectos:

  • Planificar y preparar la comunicación. En un proyecto no podemos dejar la comunicación a la improvisación. Tenemos que tener claro qué queremos transmitir, cuando hacerlo, cómo hacerlo, qué soporte vamos a usar y, sobre todo, quienes serán nuestros interlocutores. Hay que limitar al máximo la improvisación, para evitar el riesgo de decir lo que no se debe.
  • Utilizar un lenguaje simple. Esto es muy importante en un entorno altamente especializado, sobre todo en comunicaciones con usuarios. Muchas veces tendemos a usar un lenguaje que sólo entendemos en nuestro ámbito de trabajo (ingenieros, …). Tenemos que comunicar pensando en quien recibe el mensaje, no en quien lo emite.
  • Obtener feedback del receptor. Este punto nos permite reforzar la comprensión del mensaje. Tenemos que asegurarnos que nuestro interlocutor ha entendido lo que queremos transmitir.
  • Establecer múltiples canales de comunicación. Tenemos que definir cuales son las líneas de comunicación principales en nuestro proyecto, y formalizarlas/controlarlas: informes, redes sociales corporativas, intranets, etc…
  • Determinar la sensibilidad del receptor respecto a la información que se va a transmitir.
  • En comunicaciones presenciales (cara a cara), prestar atención al lenguaje corporal del receptor. Esto nos dará pistas de si la información se está recibiendo correctamente.
  • Comunicar en el momento adecuado, y con el formato y medios correctos.
  • Reforzar las palabras con acciones. Debemos de evitar actitudes tipo “haz lo que digo, no lo que hago”.
  • Escucha activa. Esto significa que tenemos que escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. 

En definitiva, tenemos que tener siempre presente que “Una comunicación de proyectos efectiva asegura que la persona adecuada dispone, en el momento apropiado, de la información requerida, utilizando los medios y los formatos adecuados”.

La importancia de una buena comunicación se ha convertido en algo indispensable para lograr el éxito en los proyectos y en la gestión de las organizaciones.

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Oficinas de Proyectos ¿Moda o Estrategia?

En todas las crisis, como la que nos está tocando vivir derivada de la pandemia, la reducción de costes suele ser la primera actuación que se realiza en cualquier organización. Sin embargo, estas medidas suelen tener un recorrido relativamente corto y tienen que estar acompañadas de otras medidas que permitan optimizar el uso de recursos humanos y materiales, con una perspectiva de largo plazo. En esas épocas de escasez, tenemos que asegurarnos que los medios de los que disponemos se utilizan (“gastan”) de manera eficiente en actividades que aportan valor a las organizaciones. Por eso, es muy importante establecer mecanismos que nos permitan conocer a qué dedicamos nuestros recursos, identificar qué actividades y proyectos pueden aportar un mayor valor y enfocar los recursos a dichas actividades.

"Lo que las empresas deben lograr, es que los mecanismos que se implantan por necesidad, para optimizar el uso de recursos, pasen a ser parte de la cultura organizativa, y no queden simplemente como medidas coyunturales" y en este escenario las Oficinas de Dirección de Proyectos (PMO's-Project Management Office) pueden convertirse en ese tractor de cambio cultural y búsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos dentro de las organizaciones.

De hecho, en los últimos años, quien más quien menos ha ido hablar alguna vez de las PMO’s. Hasta no hace mucho, era difícil encontrar empresas, ya fueran grandes o pequeñas, en las que estuviera identificado de forma clara una PMO (en algunas simplemente tenían un enfoque más técnico que gestor: Oficina Técnica de Proyectos). Pero de un tiempo a esta parte, especialmente a raíz de la gran crisis de 2008-2014, su uso se ha ido extendiendo de forma constante. Las iniciativas de oficinas de proyectos durante los últimos años han tenido una mezcla de necesidad, moda, idea, estrategia de procesos, cumplimiento de políticas. Sin embargo, es más que probable que un buen porcentaje no fueran basadas en una estrategia clara de negocio y análisis de retornos de inversión. De ahí que, así como nacen, muchas desaparecen a los pocos años. ¿Cuál es la principal razón? Las bases sobre las que se cimientan, endebles y poco fundamentadas es una de las causas, pero, en gran medida, son las personas las que, de la misma forma que las lanzan y las soportan durante un tiempo, de igual forma las destruyen, o más bien abandonan.

¿Qué hay detrás de esas iniciativas de PMO’s? ¿se hace simplemente por moda o detrás hay una estrategia claramente definida? La respuesta no es tan fácil y, por desgracia, muchas veces subyace una falta de interés, de soporte de la dirección o simplemente que no está interiorizado el concepto de PMO, no se tiene claro que funciones puede desempeñar y que puede abarcar. Para conseguir que la implantación de una Oficina de Proyectos se consolide en la organización y no sea una moda más, de tantas, es necesario que todos los implicados (alta dirección, mandos intermedios, equipos de trabajo,…) tengan claro que se entiende por Oficina de Proyectos y que puede aportar a la organización. En lo que queda de este artículo nos centraremos en describir a grandes rasgos que es una oficina de proyectos y que tipos nos podemos encontrar.

¿Qué entendemos por PMO?

Podemos encontrar múltiples definiciones de lo que es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). Si nos quedamos con la definición establecida por el PMBok® (Project Management Body of Knowledge), uno de los estándares de gestión de proyectos más extendidos, una PMO es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos.

La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre el portafolio, conjunto de programas y proyectos de la organización y los sistemas de gestión corporativos. ¿Y cómo se lleva eso a las empresas?

La PMO en las empresas

No todas las empresas implantan las PMO de la misma forma. Cada empresa tendrá que decidir que función deberá desempeñar y adaptar la estructura y capacidad de la PMO a dicha función. A grandes rasgos, nos podemos plantear varios modelos de PMO en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la empresa:

  • PMO de apoyo. Ejercen poco o ningún control en los proyectos y su rol se centra en un papel meramente consultivo. Básicamente su función principal es la de proporcionar un marco metodológico, herramientas, plantillas, mejores prácticas y lecciones aprendidas de otros proyectos que deberán ser usadas por los distintos directores de proyectos dentro de la organización. Además podrán realizar actividades de formación y proporcionar acceso a información, actuando como un repositorio de proyectos.
  • PMO de control. Este tipo de oficina las podríamos asimilar con los departamentos de control de gestión donde su función principal se centra en recopilar información de los proyectos, monitorizar su ejecución, comprobar posibles desviaciones en las métricas clave (KPO-Key Process Outputs), así como proporcionar informes consolidados a la gerencia/dirección de la empresa. Esto hace que su grado de control de los proyectos sea moderado.
  • PMO de Dirección. Mientras que en los dos tipos anteriores la PMO no tienen una participación activa en la dirección de los proyectos, hay otro tipo de PMO donde la dirección de los proyectos recae directamente en ellas. Las PMO de dirección disponen de personal, directores de proyecto, con capacidad para dirigir y gestionar los distintos proyectos que se desarrollen en la compañía. En determinadas organizaciones no se encargan de dirigir todos los proyectos, sino solamente aquellos más relevantes o estratégicos. Ejercen un grado de control elevado en los proyectos.

Como decía, cada organización tiene que decidir qué tipo de PMO soporta mejor su estrategia, incluso definiendo PMO’s con funciones que mezclen funciones de los tres tipos que acabamos de ver.

Por otro lado, las Oficinas de Proyectos se pueden ceñir a un ámbito concreto de actuación: por ejemplo, típicamente las oficinas de proyectos se centraron o nacieron en los departamentos de TI. Pero existe otra corriente, una nueva evolución, donde las PMO’s abarcan proyectos dentro de toda la organización. En este escenario entramos en lo que se conoce como EPMO (Enterprise Project Management Office) o CPMO (Corporate Project Management Office). Este tipo de oficinas de alto nivel se centran en asegurar el correcto alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa, asegurando la obtención de resultados. No suelen darse en pequeñas y medianas empresas. Una de las facetas en las que se pueden centrar es el de asegurar que los proyectos se realizan de la misma forma con independencia del departamento que esté involucrado. Una PMO basada en la organización, en relación a las que están basadas en departamentos, necesitarán un soporte ejecutivo fuerte ya que no estamos hablando de estrategias de proyecto meramente departamentales, sino organizativa y una EPMO debería de asegurarse que todos los proyectos están alineados con la estrategia y la dirección corporativa.

Distintos enfoques jerárquicos para una PMO

Como podéis ver, la Oficina de Dirección de Proyectos es un enfoque que da mucho juego y puede tener mucho recorrido en las organizaciones. Sin embargo, para que se consolide a nivel organizativo, las personas involucradas tienen que tener claro el enfoque y las metas a alcanzar, y no embarcarse en su implantación por una simple moda.

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Elaborar un buen informe te ayuda a transmitir el estado de tu proyecto.

En este post en el blog de el Arte de presentar, y para completar algunos de los elementos más relevantes sobre la comunicación en proyectos que he ido compartiendo en entradas anteriores, me voy a centrar en la elaboración de informes en el ámbito de los proyectos. Da igual el tipo de informe que tengamos que elaborar en nuestro proyecto, al final es otra forma de comunicar y le tenemos que prestar atención. ¿Tenemos claro que representa un informe en un proyecto? Podríamos resumir que en un proyecto cualquiera MEDIMOS para obtener DATOS que posteriormente analizamos y evaluamos para entender su significado, obteniendo INFORMACIÓN. Esa información se organiza en INFORMES que distribuimos entre los interesados y servirá de base para la toma de decisiones.

Pero, ¿cuántos tipos de informes nos podemos encontrar en nuestro proyecto? Estos son los tres tipos de informes más relevantes:

  • Informes de Situación. Estos informes siguen una secuencia temporal: de donde viene, donde está y a donde va mi proyecto. A su vez se subdividen en tres subcategorías o apartados:
    • Informes de Avance. Describen qué se ha logrado: cuanto llevas realizado/entregado, que coste has consumido,… Normalmente se apoyan en histogramas que nos permiten mostrar, de forma muy visual, la tendencia de nuestra proyecto.
    •  Informes de Estado. Describen en dónde está el proyecto, a fecha del informe, desde las principales variables: Alcance, Tiempo, Coste,…
    •  Informes de Previsión. Predicciones futuras del estado y avance del proyecto.
  • Informes de Riesgos. El informe de riesgos nos permite informar sobre aquellos eventos que pueden tener un impacto en nuestro proyecto (ya sea positivo o negativo). Tiene que incluir un resumen del perfil de riesgo del proyecto y, al menos, los detalles de los riesgos que tienen un mayor potencial de causar impacto en el proyecto.
  • Informes de Recursos. El informe de recursos muestra el desglose de las tareas asignadas al equipo del proyecto y cuando deben de ser realizadas.

Con independencia del tipo de informe al que nos vayamos a enfrentar, tenemos que seguir los siguientes pasos para su elaboración:

  1. Establece un guión. Antes de empezar, piensa que quieres contar, que apartados vas a tratar. Es muy útil el uso de plantillas que te proporcionan una referencia del guión a seguir.
  2. Fija un contexto, un ámbito temporal. Normalmente, todo informe de seguimiento abarca un periodo temporal. Ese período es relevante para fijar el punto de referencia sobre el cual vas a buscar la información necesaria.
  3. Establece la audiencia objetivo. El nivel de detalle y lenguaje a utilizar deberá ajustarse al tipo de receptor, aunque a veces es difícil saber quién acabará recibiendo el documento. Cuanto más heterogéneos sean, más dificultad a la hora de transmitir de forma clara, así que intenta evitar acrónimos (o en último término tienes que aclararlos) y evitar utilizar un lenguaje excesivamente técnico.
  4. Busca el contenido/documentos/información para desarrollar el guión establecido. Una vez que sabes el qué, el cuando y a quién, ya puedes recopilar los datos necesarios para extraer la información que vas a presentar en el informe.
  5. Desarrolla el contenido. Los datos no los puedes presentar en bruto. Este es un punto muy destacado ya que muchos informes presentan mareas de datos que apabullan al receptor y puede hacer perder el foco (además, cuanta más información, más riesgo de que algún dato se presente de forma errónea y pueda dar al traste con todo el informe, poniendo en duda sus resultados). Los datos tienen que tener sentido, ser exactos y deben ser explicados, brevemente.
  6. Elabora un resumen ejecutivo. Ya tienes todos los datos y la información elaborada. Ahora tienes que ser capaz de extraer los puntos clave, aquellos sobre los que quieres llamar la atención. Aunque sea uno de los últimos apartados en elaborarse, si quieres causar un fuerte impacto, mueve el resumen al inicio del informe. Comienza el informe causando un impacto positivo, destacando la información más relevante de todo lo que se explicará a continuación. A medida que avanzan las páginas, la atención va decayendo con lo que, si dejas el mensaje al final, lo más probable es que no cale en el receptor (o directamente vayan a la hoja de conclusiones).
  7. Anexos. Si ves que la cantidad de datos que estás utilizando para elaborar el informe es muy densa, déjalos para una anexo. Que el desarrollo del informe contenga los datos más relevantes y claros, haciendo referencia al anexo para ampliar información.

Como puedes ver, una cosa es como te enfrentas al informe en el proceso de preparación, y otra muy distinta es el orden de presentación. Desde la perspectiva de un proyecto, conviene empezar resaltando la información más relevante del informe. Por eso, aunque el resumen ejecutivo es de los últimos apartados a elaborar en un informe, debe ser el primero en mostrarse. El objetivo es empezar con la visión general y luego ya bajar al detalle que soporta esa visión (visión TOP-DOWN), y no al revés (BOTTOM-UP), dejando las conclusiones para el final.

Para finalizar, un consejo a la hora de redactar un informe. No te van a valorar por el peso del informe, por la cantidad de datos, referencias, información que incorpores, sino por la calidad (más vale poco y bien arado que no mucho y arañado).

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Las Habilidades de un Director de Proyecto

En el anterior artículo nos centramos en remarcar la importancia del rol de Director de Proyecto y cuáles son sus funciones principales, pero ¿Qué nos convierte en un buen director de proyecto? Dirigir/liderar un proyecto es algo más que ejecutar un conjunto de actividades, se requieren unas habilidades especificas distintas de las que podríamos necesitar como técnico/especialista de proyecto.

A la hora de gestionar/dirigir un proyecto el director de proyecto deberá:

  • Planificar los trabajos/actividades que tienen que ser realizados para alcanzar los objetivos del proyecto y cumplir las expectativas del cliente.
  • Organizar todos los elementos (recursos) que interaccionan a lo largo de la vida de un proyecto. Esta actividad requerirá que el director de proyecto disponga de cierto nivel de autoridad dentro de la organización.
  • Gestionar las Personas, ya sean clientes, usuarios, equipo de proyecto, etc… en definitiva, los stakeholders. Los proyectos son realizados por personas y no siempre los objetivos son compartidos o son entendidos de manera correcta.
  • Dirigir y Liderar. Liderar es algo más que mandar o dar órdenes. Un buen líder forma parte del mismo equipo que trabajo que está liderando y no es un “agente externo” que se limita a establecer unos objetivos a alcanzar y unas tareas a ejecutar. El líder se implica con el propio equipo.
  • Controlar/Monitorizar que el proyecto se está desarrollando conforme el plan establecido y, si no es así, definir las medidas correctivas necesarias.

Para desarrollar esas actividades no basta con tener una buena base de conocimientos técnicos ya que, como ya hemos visto, un buen albañil no hace un buen capataz. Para gestionar un proyecto necesitaremos un conjunto de habilidades que podríamos clasificar en tres grandes grupos:

  • Capacidades Técnicas. Todo director de proyecto tiene que tener unos sólidos conocimientos técnicos: conocimiento de procedimientos, métodos, procesos, herramientas y técnicas que nos permitirán afrontar todo proyecto con mayores garantías.
  • Capacidades Humanas. Habilidades que permitan trabajar con personas (comunicación, negociación, trabajo cooperativo,…). Nuestra habilidad para coordinar y controlar los proyectos mejorará significativamente gracias a una serie de habilidades interpersonales y liderazgo con el equipo de proyecto. 
  • Capacidades Conceptuales y de Diseño. Capacidad de entender el entorno, analizarlo y adaptarse. Un proyecto, por definición, siempre es cambiante, por lo que tenemos que ser capaces de adaptarnos a los cambios que surgen a lo largo del proyecto.

Al final, gestionar un proyecto es un Arte que se basa en la aplicación de una serie de conocimientos científicos. El arte consiste en aplicar nuestros conocimientos, experiencia y habilidades de manera adecuada en el momento correcto y, aunque no garantiza el éxito del proyecto, nos permite reducir el riesgo de fracaso. Para ello deberemos potenciar/desarrollar algunas habilidades clave:

  • Comunicación. Una comunicación clara y efectiva es fundamental para todo director de proyecto. No sólo es importante el qué se comunica (el nivel de detalle a utilizar y la perspectiva), sino el cómo (que medios vamos a utilizar) y el cuándo (elegir el momento en el que se realizará dicha comunicación). Además hay que asegurarse que el receptor ha recibido y entendido lo que se ha querido comunicar, con lo que la retroalimentación (feedback) se convierte en un elemento base como un medio para evitar malentendidos e incomprensiones.
  • Negociación. En todo proyecto pueden existir expectativas dispares e incluso contrapuestas, con lo que cobra relevancia las habilidades de negociación como una forma de alinear las expectativas de los participantes con los objetivos del proyecto.
  • Solución de problemas. Un director de proyecto debe de ser proactivo, adelantándose a los posibles problemas que puedan afectar al éxito del proyecto (riesgos) y establecer planes que minimicen o eviten su impacto. Sin embargo, en último término, si el problema no ha podido evitarse, tiene que tener la capacidad de gestionar ese tipo de situaciones de forma eficiente. Un director de proyecto debe ser resolutivo, capaz de asumir responsabilidades e involucrar a los demás en el proyecto.
  • Delegación. Aunque la responsabilidad global del día a día del proyecto recae sobre los hombros del director de proyecto, eso no significa que tenga que hacer todo el trabajo. La capacidad de organizar el trabajo del proyecto y, a continuación, asignar varios aspectos de la misma a las partes interesadas, es crucial. La delegación efectiva ayuda a asegurar que cada tarea se lleva a cabo por la persona más adecuada en el momento más adecuado.
  • Influencia sobre organización. Capacidad decisoria dentro del ámbito del proyecto, con lo que implica que hay que tener cierto nivel de influencia y autoridad dentro de la organización.
  • Capacidad de Análisis. A lo largo de un proyecto nos enfrentaremos con grandes cantidades de datos y cuestiones complicadas. Por lo tanto, necesitamos una gran capacidad de análisis con el fin de dar sentido a la información y encontrar soluciones.

Todo esto hace que la profesión de director de proyecto sea de largo recorrido y nos obligue, y obligue a las empresas, a tomarla en serio. Se hace necesario huir del concepto de “Director de Proyecto por Accidente” y tanto profesionales como las propias organizaciones necesitan poner el foco en esta actividad. Vivimos en un entorno laboral cada vez más proyectizado donde cobra especial importancia el rol del director de proyecto.

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La Importancia del Director de Proyecto

Una de las primeras actividades que se tiene de abordar a la hora de arrancar un proyecto en cualquier organización, incluso antes del propio inicio formal (Project Kickoff), es “nombrar”/asignar un Responsable de Proyecto. El papel de esta persona es clave ya que será la encargada de guiar/coordinar/liderar/dirigir todos los aspectos relacionados con el proyecto. Aunque no lo parezca, este punto se puede convertir en un auténtico quebradero de cabeza a lo largo de la vida del proyecto.

En muchos proyectos he podido ver que realmente no hay identificada una única persona “responsable” de la toma de decisiones, sino que la responsabilidad del proyecto está diluida entre las distintas personas encargadas de los diferentes aspectos del proyecto: técnicos, legales, funcionales, de negocio. Que existan responsables concretos en ámbitos específicos dentro del proyecto (sobre todo en grandes proyectos) de por sí no es malo, pero lo que tenemos que tener claro es que, al final, siempre tiene que haber una única persona con la capacidad de tomar decisiones dentro del proyecto: resolver conflictos, elegir entre diferentes opciones, coordinar las distintas partes del proyecto, comunicar el avance del proyecto, etc…. Es lo que se denomina accountability: una única persona que tiene la responsabilidad total/integral del proyecto, encargada de velar para que el proyecto alcance sus objetivos.

Otro aspecto que me ha llamado la atención en muchos proyectos es que su responsable tiene un carácter marcadamente técnico. Esto pasa mucho en proyectos de alto contenido tecnológico donde el Director de Proyecto se suele preocupar de aspectos de muy bajo nivel y donde, incluso, la función de dirección de proyecto es realizada por uno de los técnicos del equipo, sin darle mucha relevancia y enfocándola, simplemente,  como una actividad de “reporting”. Este punto nos lleva a otra cuestión interesante: ¿Cuál es la función del Director de Proyecto?, es decir, ¿el Director de Proyecto tiene que dedicarse a actividades técnicas, a identificar/definir el alcance del proyecto? ¿o hay algo más? Para contestar a esa pregunta me voy a apoyar en una de las guías de referencia más usadas por los Responsables de Proyecto, el PMBok®: “El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del proyecto“. Esto significa que la función principal del Director de Proyecto no es técnica, ni funcional (entendida como la dedicación a las actividades de definir el alcance del proyecto), sino que se tiene que dedicar al proyecto en si: planificar que es lo que hay que hacer, hacer un seguimiento de como se está ejecutando, tomar las decisiones necesarias para corregir posibles incidencias, informar a los distintos actores que intervienen en el proyecto (stakeholders), coordinar los participantes, etc… Este aspecto es, en mi opinión, un elemento relevante en la gestión de proyectos ya que, en muchas ocasiones, los problemas más importantes de los proyectos no vienen derivados de causas puramente técnicas, sino que se derivan de otro tipo de factores: problemas de comunicación, incorrecta asignación de prioridades, descoordinación, etc… El Director de proyecto desempeña un papel clave a la hora de coordinar/acompasar todos los recursos que intervienen en un proyecto. Es como el director de orquesta que tiene que asegurarse que todos los instrumentos “suenen” en el momento adecuado.

Este último punto puede chocar un poco, sobre todo en algunos sectores y empresas en concreto, ya que estamos muy acostumbrados a ver relacionada, por no decir mezclada, la función de gestión/dirección con la parte técnica. ¿Quién no ha visto ofertas de trabajo tipo “Se Busca Jefe de Proyecto Java”, “Necesitamos Jefe de Proyecto PHP”?.  Algunas veces esto se debe a la necesidad de enfatizar el conocimiento del entorno técnico en el que se va a desarrollar el proyecto, lo cual no está mal ya que, aunque el Director de Proyecto tenga que centrarse en aspectos relacionados con el proyecto, tiene que tener una mínima base de conocimientos técnicos que le ayudarán en las labores de coordinación y toma de decisiones del proyecto (gestión). En proyectos pequeños es normal que una misma persona pueda desempeñar varios roles (Director de Proyecto, Analista Funcional, Diseñador, etc…). El problema es que no pocas veces, debajo de esa frase subyace una falta de comprensión del ámbito de la función de dirección de proyectos, “degradándola” a una mera función de reporting que se realiza como parte del trabajo que “si aporta valor”, el trabajo técnico. Cuanto más grande es el proyecto más necesario se hace el aumento de dedicación a actividades propias de planificación, seguimiento,  control, comunicación, etc…

Otro aspecto que me gustaría destacar es la terminología. A lo largo de este artículo los términos que he ido usando han sido el de Director de Proyecto o Responsable de Proyecto, en contraposición al termino que quizá es el más usado: “Jefe de Proyecto”. Aunque pueda parecer trivial, esta sutil diferencia es, en mi opinión, importante a la hora de transmitir que papel desempeña dentro del proyecto. Desde mi punto de vista, el término jefe tiene una concepción más jerárquica y nos evoca métodos tradicionales de gestión casi enfocados al ordeno/mando, con una autoridad obtenida del rango más que de la ejecución de las funciones y las capacidades. Sin embargo la función del Director de Proyecto tiene que ir más allá de una simple “jefatura”, tiene una concepción de liderazgo, de conseguir que las cosas se hagan con independencia del rol jerárquico. Esto es así porque el Director de Proyecto deberá relacionarse, interactuar e incluso influir sobre perfiles y grupos de personas (stakeholders) sobre los que no siempre tendrá una ascendencia jerárquica para conseguir que las cosas ocurran. Esto le obligará a utilizar estilos/técnicas de dirección y gestión de lo más diverso para asegurar cumplir su objetivo final: el éxito del proyecto.

¿Y cuales son las responsabilidades de un buen Director de Proyecto? Volviendo a tomar como referencia una de las guías más usadas sobre el tema, la guía PMBok®, las responsabilidades del Director de Proyecto son:

  • Asegurar que todos los hitos y resultados sean alcanzados cumpliendo las restricciones de tiempos, costes y respetando los estándares de calidad.
  • Alcanzar los objetivos contractuales.
  • Deberá dedicarse al proyecto en si, en lugar de aspectos funcionales y técnicos.
  • Trabajar conjuntamente con los Responsables Funcionales para asegurar que los recursos se empleen en forma eficaz y eficiente.
  • Actuar como el punto principal de comunicación entre el cliente, patrocinador, la alta dirección y las direcciones funcionales.
  • Preparar planes realistas.
  • Mantener informados a stakeholders.
  • Tomar todas las decisiones necesarias en el ámbito del proyecto.
  • Proponer o iniciar acciones correctivas.
  • Resolver conflictos.
  • Responsabilidad final total.

En último término, el grado de autoridad del director del proyecto dependerá el tipo de organización, su cultura y estructura organizativa.

Teniendo en cuenta todos estos puntos, queda patente que las habilidades que debe desarrollar un buen Director de Proyecto tienen que ser específicas para esa función y distintas de las habilidades que tiene que desarrollar un perfil más técnico (no por ser un buen albañil vas a ser un buen capataz). Ambas actividades, aunque necesarias y relacionadas en una obra, necesitan perfiles distintos: una persona puede ser un buen informático, o un buen médico, pero un pésimo Gestor. No basta con ser un buen programador o un excelente médico para ser un buen responsable de proyectos. De ahí que muchas veces nos venga a la cabeza la frase “era un buen técnico pero un pésimo gestor”, y eso se debe a que las habilidades a desarrollar son distintas. Pero eso será tema de otro artículo.

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No impactes sólo a tu audiencia, identifica tus stakeholders

Una de los elementos más relevantes a tener en cuenta a la hora de preparar una presentación es tu audiencia, pero ¿es el único interlocutor que tienes que tener en cuenta?

Enfrentarte a una presentación es, en cierta medida, como enfrentarte a un proyecto: podemos decir que una presentación es un proyecto que implica un esfuerzo temporal que se lleva a cabo con el objetivo de transmitir tu mensaje. Sobre esa premisa, antes de enfrentarte a su preparación, tienes que tener claro no sólo tu público objetivo (audiencia) sino cualquier otra persona/grupo que pueda verse involucrado a lo largo de todos los pasos que vas a realizar hasta ponerte delante de tu audiencia. Es lo que lo que en gestión de proyectos se denomina STAKEHOLDERS.

Un stakeholder es cualquier persona, grupo u organización que pueda tener/causar un impacto, ya sea positivo o negativo, en las acciones o actividades de tu proyecto, tu presentación. En base a esta definición, ¿tienes que tener en cuenta sólo a tu audiencia? La audiencia es un de los principales stakeholders ya que es hacia ella hacia quien irá dirigido tu mensaje pero, es probable que existan otros stakeholders que tendrás que gestionar para alcanzar tu objetivo: si te presentación es corporativa, tienes que establecer con tus responsables que expectativas tienen sobre dicha presentación; los organizadores del evento también tendrán sus expectativas a cubrir, etc…

Por todo eso, deberías incluir una mínima gestión de stakeholders en todo el proceso. Nada excesivamente complicado, pero que incluya:

  • Identifica los stakeholders. Pon nombre/cara/puesto/función a todas aquellas personas que se puedan ver involucradas, en mayor o menor medida, en tu presentación.
  • Categorízalos y priorízalos. No todos los stakeholders afectarán de la misma manera a tu presentación. Deberás categorizarlos en función de su influencia/poder (lo que te pueden afectar en todo el proceso) y el nivel de interés/interacción que pueda despertar tu presentación en ellos.
  • Identifica y gestiona sus expectativas. Establece una serie de acciones para gestionar dichos stakeholders. Los distintos stakeholders tendrán distintos intereses, así que deberás fijar acciones adaptadas a cada uno de los más relevantes…siempre con el objetivo de tu presentación en la cabeza.
  • Verifica si hay variaciones. Las cosas cambian, con lo que deberías estar vigilante revisando si, a lo largo de todo el proceso, hay algún cambio en los stakeholders y sus intereses, y adaptarte en caso de que sea necesario.
Matriz de Decisión de Stakeholders

Esto, que parece algo laborioso, realmente es un sencillo ejercicio que te ayudará a controlar mejor, o por lo menos tener minimizado, el impacto de las expectativas de los interesados en tu presentación.

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¿Cuándo se inicia un Proyecto?

A la hora de iniciar un proceso de mejora relacionado con la gestión de proyectos, hay una serie de preguntas que se repiten de forma recurrente, pero hay una en especial que genera un interesante debate: ¿Cuándo damos por iniciado el proyecto?. Las respuestas más usuales a dicha pregunta tienen como respuesta alguna de las siguientes variantes: “con la reunión de arranque o kick-off”, “cuando lo aprueba el cliente”, “cuando se acepta la oferta o firma el contrato”, etc…Si vamos a una definición formal podemos decir que un proyecto se inicia con la aprobación formal a través de un acta de constitución.

El inicio del proyecto es un hito muy relevante, ya que es a partir de ese momento cuando ponemos todo nuestro esfuerzo en gestionar el proyecto, aplicando las herramientas, técnicas y procesos que nos dictan las distintas metodologías. Pero, ¿no se nos está escapando algo?

Muchas organizaciones tienen procesos de gestión muy bien implantados: el rol de director de proyecto está muy bien establecido, se gestionan de manera muy correcta las expectativas de los clientes, la gestión de riesgos forma parte del ADN del proyecto. Y aún así, el director de proyecto tiene muchos problemas en lograr el éxito del proyecto. En estos casos habría que hacerse la siguiente pregunta: “cuando formalizamos el proyecto, ¿tenemos alguna restricción limitación que nos condiciona la ejecución del proyecto?” A lo que la respuesta es: “Claro, la oferta, el pliego, el contrato,….etc”. Y aquí es donde encontramos muchas veces el talón de Aquiles de los proyectos.

No es que quiera alimentar las eternas luchas entre el departamento comercial y el operativo, simplemente poner sobre la mesa que tenemos que preocuparnos de los proyectos no sólo desde el momento en que ganamos la oferta, firmamos el contrato o formalizamos el inicio formal del proyecto. Un proyecto empieza mucho antes, realmente empieza desde que alguien, un cliente/usuario, se pone en contacto con nosotros diciendo “tengo esta u otra necesidad”, “quiero dar respuesta a este problema…”. Si las principales restricciones de nuestro proyecto están establecidas por contrato (un coste fijo, unas fechas de entrega acordadas, etc…) tenemos que extender las mejores prácticas de gestión desde el primer momento, desde que detectamos la necesidad.

Un proyecto empieza desde el mismo momento en que se ponen en contacto con nosotros para dar respuesta a una idea. Da igual si consideramos proyecto desde que se detecta la oportunidad comercial (y al final tenemos subproyectos: subproyecto comercial y subproyecto Técnico), o que a esa fase le llamemos pre-proyecto, proyecto de preventa. Lo importante realmente es considerar ese momento también como un proceso estructurado, y clave, en el que tenemos que asegurarnos que estamos identificando correctamente los riesgos y las reservas de contingencia asociadas, el alcance de alto nivel y los costes necesarios. Pensad que lo que se establezca durante esa fase preliminar (conceptualización, preventa) condicionará toda la ejecución del proyecto.

Así que, si queremos minimizar el riesgo de fracaso de proyecto, tenemos que formalizar nuestro proceso desde el momento que se genera una oportunidad y no sólo cuando ganamos el proyecto.

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Cuál es la función de una PMO

¿Cuál es la función de la PMO?, o la versión más rústica de la misma duda ¿para que sirve una PMO? Esta es una pregunta que se hacen muchas empresas a la hora de plantearse la posibilidad de crear una oficina de proyectos (Project Management Office) en su organización (si esa pregunta nos la estamos haciendo cuando ya está creada, mal asunto: es muy posible que no hayamos seguido un criterio claro a la hora de crearla por moda o imitación de otros). Como buen gallego, la respuesta a esa pregunta es un DEPENDE.

Lo primero que tenemos que tener claro es que tipo de PMO podemos crear y luego definir para que necesitamos esa figura en nuestra organización, que objetivo queremos alcanzar. Pero antes,…

¿Qué entendemos por Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)?

Podemos encontrar múltiples definiciones de lo que es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). Si nos quedamos con la definición establecida por el PMBok® (Project Management Body of Knowledge), uno de los estándares de gestión de proyectos más extendidos, una PMO es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos.

La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre el portafolio, conjunto de programas y proyectos de la organización y los sistemas de gestión corporativos.

Ahora que ya conocemos su definición ¿Cómo se puede implantar en las empresas?

Tipos de PMO

No todas las empresas implantan las PMO de la misma forma. Cada organización tendrá que decidir qué función deberá desempeñar y adaptar la estructura y capacidad de la PMO a dicha función. A grandes rasgos, nos podemos plantear varios modelos de PMO en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la empresa:

  • PMO de apoyoEjercen poco o ningún control en los proyectos y su rol se centra en un papel meramente consultivo. Básicamente su función principal es la de proporcionar un marco metodológico, herramientas, plantillas, mejores prácticas y lecciones aprendidas de otros proyectos que deberán ser usadas por los distintos directores de proyectos dentro de la organización. Además podrán realizar actividades de formación y proporcionar acceso a información, actuando como un repositorio de proyectos.
  • PMO de controlEste tipo de oficina las podríamos asimilar con los departamentos de control de gestión donde su función principal se centra en recopilar información de los proyectos, monitorizar su ejecución, comprobar posibles desviaciones en las métricas clave (KPO-Key Process Outputs), así como proporcionar informes consolidados a la gerencia/dirección de la empresa. Esto hace que su grado de control de los proyectos sea moderado.
  • PMO de Dirección. Mientras que en los dos tipos anteriores la PMO no tienen una participación activa en la dirección de los proyectos, hay otro tipo de PMO donde la dirección de los proyectos recae directamente en ellas. Las PMO de dirección disponen de personal, directores de proyecto, con capacidad para dirigir y gestionar los distintos proyectos que se desarrollen en la compañía. En determinadas organizaciones no se encargan de dirigir todos los proyectos, sino solamente aquellos más relevantes o estratégicos. Ejercen un grado de control elevado en los proyectos.

Como decía, cada organización tiene que decidir qué tipo de PMO soporta mejor su estrategia, incluso definiendo PMO’s con funciones que mezclen funciones de los tres tipos que acabamos de ver.

Por otro lado, las Oficinas de Proyectos se pueden ceñir a un ámbito concreto de actuación: por ejemplo, típicamente las oficinas de proyectos se centraron o nacieron en los departamentos de tecnología. Pero existe otra corriente, una nueva evolución, donde las PMO’s abarcan proyectos dentro de toda la organización.

En este escenario entramos en lo que se conoce como EPMO (Enterprise Project Management Office) o CPMO (Corporate Project Management Office). Este tipo de oficinas de alto nivel se centran en asegurar el correcto alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa, asegurando la obtención de resultados. No suelen darse en pequeñas y medianas empresas.

Una de las facetas en las que se pueden centrar es el de asegurar que los proyectos se realizan de la misma forma con independencia del departamento que esté involucrado. Una PMO basada en la organización, en relación a las que están basadas en departamentos, necesitarán un soporte ejecutivo fuerte ya que no estamos hablando de estrategias de proyecto meramente departamentales, sino organizativa y una EPMO debería asegurarse de que todos los proyectos están alineados con la estrategia y la dirección corporativa.

Figura. Distintos enfoques jerárquicos de PMO.

Como podéis ver, la Oficina de Dirección de Proyectos es un enfoque que da mucho juego y puede tener mucho recorrido en las organizaciones. Sin embargo, para que se consolide a nivel organizativo, las personas involucradas tienen que tener claro el enfoque y las metas a alcanzar, y no embarcarse en su implantación por una simple moda.

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La importancia de Medir

Cuando una organización se plantea el reto de implantar algo nuevo siempre se encuentra con la barrera de vencer el rechazo que todo cambio conlleva. Cuando hablamos de metodologías de desarrollo o gestión de proyectos ese rechazo es, en muchas ocasiones, muy acusado ya que puede hacer tambalear los bases de muchas creencias. Nos podemos encontrar con las barreras de unos hábitos muy arraigados, muchas veces incluso adquiridos (no quiero emplear el término aprendido porque presupone que se han inducido formalmente y no creo que sea el caso en la mayoría de las situaciones) antes de empezar la vida laboral.

Aunque lo parezca por como he empezado este post, no quiero hablar de la gestión del cambio, sino de los pasos previos al cambio. No sé si estaréis de acuerdo, pero en muchas ocasiones siempre que una organización acomete un proceso de mejora, se embarca directamente en la frenética carrera de elaborar nuevos procesos, implantar nuevas herramientas y dar formación en ellas a las personas y equipos afectados. Este enfoque, en mi opinión, no es correcto ya que adolece de la ausencia de un punto de referencia sobre el que compararnos. Me explico. Al acabar la definición e implantación de los nuevos procesos ¿como sabemos si hemos mejorado? ¿tenemos la certeza de que los cambios han supuesto una mejora, y aquí está el punto clave, CUANTITATIVA sobre la situación anterior? Muchas veces contestamos a la pregunta de ¿hemos mejorado, somos más eficientes con el nuevo proceso? con percepciones y basándonos en “datos”, por llamarlos de alguna manera, CUALITATIVOS (muchas veces ni siquiera eso). Y esto pasa porque antes de embarcarnos en la titánica tarea de cambiar o implantar un nuevo proceso, no hemos tomado la referencia numérica (cuantitativa) de donde nos encontramos para poder comparar con la nueva situación.

En el mundo de los procesos, al igual que cuando planificamos un viaje, no sólo es necesario conocer a donde quiero llegar (OBJETIVO) sino cual es el punto de partida (SITUACIÓN ACTUAL) para poder cuantificar si se han cumplido las expectativas creadas. Y aunque esto parezca obvio, no son pocas las veces en que las empresas se aventuran a implantar una complejísima herramienta que les “ayude” a medir/gestionar el proceso. Y mientras se implanta y se aprende a usar dichas herramientas (en muchas ocasiones hablamos de muchos meses) no se hace nada más, perdiendo un tiempo precioso de “medición”, de conocer realmente cual es la foto actual y ver como va evolucionando con el paso del tiempo.

Para medir, por ejemplo la situación de nuestros proyectos, no necesitamos de partida nada excesivamente complejo, una pequeña hoja de cálculo donde podamos registrar dos o tres datos relevantes de nuestro proyecto (la foto inicial del proyecto en esfuerzo, duración y coste, y la foto final de los mismos parámetros). De esta forma, paulatinamente y aunque sea de forma artesanal, podemos ir construyendo nuestro histórico de medición que nos permitirá entender mejor nuestra organización. Una vez que dispongamos de sistemas automatizados más complejos, podremos incorporar nuevos ratios y explotar y analizar la información en su conjunto, pero no es necesario esperar a tener la mega-solución para poder empezar a medir.

En definitiva, antes de embarcarte en complicados cambios de procesos, asegúrate de medir y registrar, aunque sea de forma artesanal, tu comportamiento actual para poder, más adelante, comparar con los nuevos resultados. No lo olvides, para mejorar primero hay que medir así que ¿a qué esperas?

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Gestión de Proyectos ágil o predictiva…la eterna dicotomía

Para este articulo, y después de darle algunas vueltas, me voy a centrar, brevemente, en la apasionada discusión sobre los proyectos ágiles y los proyectos predictivos. De forma recurrente podemos escuchar, podríamos decir que hasta el aburrimiento, lo bueno que es hacer proyectos ágiles y lo malo y burocrático que es hacer proyectos al estilo tradicional, más conocidos como predictivos.

Desde siempre he pensado que ni un modelo es tan bueno ni el otro tan malo, simplemente hay que buscar el punto de equilibrio y apostar por aquello que mejor encaja a nuestra realidad/necesidad. Con esta premisa, creo que en todas las organizaciones hay cabida para las dos aproximaciones, todo dependerá el tipo de proyecto que vayamos a abordar:

  • si en mi proyecto no tengo claro el alcance/producto y necesito que mi usuario/cliente esté involucrado en todo momento, apostaré por un proyecto ágil (ejemplo de la mayoría de los proyectos de desarrollo de software),
  • pero si el producto está muy claro, el alcance está perfectamente definido y acotado, apostaré por un proyecto predictivo.

Siempre pongo el ejemplo de que si vas a construir un puente tienes que tener claro todo el diseño antes de empezar a ejecutar, no puedes ir a un modelo de “ti vai facendo” y mientras levantas un pilar decidir con el cliente como quiere seguir.

A la hora de plantearnos qué enfoque aplicar tenemos que tener en cuenta donde tenemos las mayores restricciones. Como podéis ver en la siguiente imagen:

  • Predictivo: el alcance está claramente definido, es prácticamente inamovible, salvo que se aplique un proceso de gestión del cambio, y el coste y el cronograma son estimaciones que tenemos que ir dándole seguimiento para asegurar su cumplimiento.
  • Adaptativo: el alcance es lo que se va ajustando, en base a las necesidades del cliente que participa activamente, en cada “sprint” (usando la terminología SCRUM), mientras que lo que es fijo es el tiempo y el coste que le vamos a dedicar a los ya mencionados “sprint“.

A partir de estas premisas, cada organización debería de buscar la forma de hacer convivir ambos modelos, mediante un acercamiento mixto, y no irse a los extremos. Como ya decía Aristóteles: “La virtud consiste en saber dar con el término medio entre dos extremos, extremos que por ser tales son vicios“. Al final no debemos de perder de vista que todas las metodologías son un medio y no un fin en sí mismas, y tenemos que tener muy claro, como empresa, cuál es nuestro objetivo. Por desgracia, no existe una fórmula mágica (y si alguien os dice que si, desconfiad) ya que cada organización tiene sus peculiaridades y su propia cultura, que van a condicionar cualquier aproximación. Al final, todo se reduce a lo que necesitas para tu empresa, tus empleados y tus clientes, lo que nos guiará hacia la metodología que mejor se adapte a nuestras necesidades.

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